Томас Веделл-Веделлсборг

Глава 1. Что такое рефрейминг
Рефрейминг - переосмысление проблемы, изменение / расширение точки зрения, перестройка механизмов восприятия, мышления, поведения с целью избавления от неэффективных шаблонов.

Пример с медленно двигающимся лифтом.
Пример с приютами для собак. Два варианта решения проблемы.
Рефрейминг внутри рамок означает, что вы переосмысливаете проблему в изначально заданных рамках. Рефрейминг с выходом за рамки означает, что полностью отходите от изначально поставленной проблемы.
Новые технологии, безусловно, открывают новые захватывающие возможности перед инноваторами и решателями проблем, будь то инженеры, раздвигающие технические границы.
Но в удивительно большом количестве случаев, особенно тех, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни, решение проблем зависит не от технологических прорывов, а от прорывов в понимании. При этом решение даже сложных проблем не всегда требует продвинутого системного мышления или углубления в детали. Иногда все, что для этого нужно, - это переосмыслить, казалось бы, очевидное, посмотреть свежим взглядом. Многое зависит от нашей способности подвергать сомнению наши собственные убеждения и оспаривать предположения, которые мы могли придерживаться долгое время, - касаются ли они других людей, нас самих, ситуаций и всего остального.
5 преимуществ от использование рейфрейминга
1. Вы не будете тратить время и силы на решение не тех проблем. Нередко люди начинают действовать, не составив полного представления о проблеме и даже не убедившись в том, что они пытаются решить правильную проблему.
2. Вы сможете находить креативные решения.
Предположение о существовании единственной первопричины может вводить в заблуждение. Любая проблема обычно имеет несколько причин и может быть решена разными способами.
Рейфрейминг - это поиск не истинной проблемы, а оптимальной проблемы, которую требуется решить. Полагая, что существует одно-единственное правильное понимание проблемы, мы лишаем себя возможности найти более эффективное и креативные решения.
3. Вы будете принимать лучшие решения.
Исследования показывают, что один из самых эффективных подходов к решению проблем - генерация несколько вариантов решения на выбор.
Профессор Пол Найти обнаружил, что люди более чем в половине случаев принимают неправильные решения, когда выбирают всего из двух вариантов. Те же, кто генерирует и рассматривает несколько вариантов, принимают неправильное решение всего в трети всех случаев.
4. Вы расширите свои карьерные возможности.
5. Вы можете создавать более здоровое общество.

Часть 2. Как провести рефрейминг проблемы?
Глава 2. Подготовка к рефреймингу.
В условиях дефицита времени большинство предпочитают сразу же бросаться в атаку на проблему, надеясь затем внести корректировки, если что-то пойдет не так.
Это порождает порочный круг. Не желая тратить время на изучение проблемы, мы создаём еще больше проблем для себя в будущем, которые, в свою очередь, отнимают у нас ещё больше дефицитного времени.
Чтобы выбраться из этой ловушки, первым делом нужно избавиться от двух ошибочных предположений в диагностике проблем:
- это глубокое, занимающее много времени погружение в проблему:
- прежде чем предпринимать какие-либо действия, необходимо как можно глубже проанализировать проблему и полностью ее понять.
Рефрейминг можно сравнить с петлей на отрезке из "у нас проблема" в "проблема решена". Короткое сознательное перенаправление внимания на вопрос "в чем состоит проблема?". После этого снова возвращаемся на путь решения проблемы.
Метод состоит из трёх этапов - постановка проблемы, рефрейминг и движение вперёд.
На шаге рефрейминга вы ставите под сомнение первоначальное понимание проблемы.
Следующие 5 стратегий могут помочь по-новому взглянуть на проблему.
·Посмотреть за рамки проблемы. Что мы упускаем?
·Переосмыслить цель. Не существует ли лучшей цели, которой следует достичь?
·Изучить светлые пятна. Где этой проблемы не существует?
·Посмотреть в зеркало. Какая наша роль в создании этой проблемы?
·Посмотреть с точки зрения других заинтересованных сторон. В чем их проблема?
Полный анализ проблемы может потребовать времени, но выяснить, правильная ли это проблема, чтобы сосредоточиться на ней, можно довольно быстро. За 5-15 минут.

Глава 3. Постановка проблемы
Первый шаг - сформулировать проблему. Запишите ее в виде полного предложения. Рядом с формулировкой проблемы составьте карту заинтересованных сторон, указав всех, кто так или иначе затронут этой проблемой.
Следующий шаг после первоначальной постановки проблемы - диагностировать ее.
Проблемы чаще представлены в следующих трёх формах:
1. "Что-то идёт не так", или болевая точка.
2. Цель, которую мы не знаем, как достичь.
3. Решение, в которое кто-то влюбился.
Диагностируйте постановку проблемы с помощью следующих вопросов:
1. Эта проблема действительно существует?
2. Нет ли здесь самоналоженных ограничений?
3. Не "вмуровано" ли конкретное решение в саму постановку проблемы?
4. К какому типу относится эта проблема?
5. Кто является владельцем проблемы?
6. Замешаны ли здесь сильные эмоции?
7. Нет ли здесь ложного выбора?

Глава 4. Посмотрите за рамки проблемы
Прежде чем углубится в детали, посмотрите за рамки проблемы. Для этого надо задать себе следующие вопросы: Что мы упускаем из виду в данной постановке проблемы? Есть ли какие-либо элементы или аспекты, которые мы не учитываем? Существует ли что-либо за пределами данных рамок, на что мы сейчас не обращаем внимания?
4 полезные тактики, которые помогут избежать узкого очерчивания проблемы:
1. Посмотрите за рамки вашей сферы компетенций. Большинство людей склоны подгонять постановку проблем под свои "молотки" - любимые методы анализа и инструменты решения проблем, которыми они владеют лучше всего.
Хвататься за любимый молоток не всегда ошибка, ошибка - продолжать использовать молоток, даже когда становится очевидно, что он не работает.
2. Посмотрите на предыдущие события. Иногда ключ к пониманию (и решению) проблемы кроется в тех событиях, которые предшествовали рассматриваемому отрезку времени.
3. Поищите скрытые факторы. Тот факт, что два события обычно происходят вместе, не обязательно означает, что одно из них вызывает другое. Зачастую существует третий, основополагающий фактор, который является подлинной причиной.
4. Поищите не очевидные аспекты ситуации. Иногда нахождение лучшего решения зависит от внимательного изучения свойств объекта или ситуации.

Глава 5. Переосмыслить цель
Иногда ключ к радикальному прорыву кроется не в том, чтобы найти лучший способ преодолеть препятствие, а в том, чтобы найти лучшую цель. Полезно задавать следующие два вопроса:
·Правильной ли цели мы пытаемся достичь?
·Нет ли лучшей цели, к которой нам стоит стремится?
Задавая вопрос, что именно вы хотите достичь, иногда можно найти гораздо лучший путь вперёд. Пять тактик, как это сделать.
1. Проясните цели более высокого уровня.
2. Критически посмотрите на свою логику. Действительно ли А ведёт к Б.
3. Подумайте, нет ли других способов достичь важных целей.
4. Не забудьте подвергнуть сомнению очевидные цели.
5. Также изучите подцели.

Глава 6. Изучите светлые пятна
Сила положительных исключений
Проблемы часто имеют несколько разных причин и, следовательно, могут иметь несколько разных решений.
Суть стратегии "светлых пятен" заключается в поиске таких ситуаций или мест, где проблема проявляется не так остро или же отсутствует вообще. Анализ таких положительных исключений может дать вам совершенно новое понимание проблемы и даже непосредственно указать на жизнеспособное решение.
4 вопроса, которые помогут в этом:
1. Возможно, вы когда-нибудь уже справлялись с этой проблемой?
2. Есть ли в нашей группе "позитивные отклонения"?
3. Кто ещё сталкивается с таким типом проблемы?
4. Можем ли мы широко поделится этой проблемой?

Глава 7. Посмотрите в зеркало
Все стратегии, изученные нами до сих пор, были направлены на то, чтобы увидеть что-то важное за рамками проблемы - светлое пятно, цель более высокого уровня или упущенную из виду заинтересованную сторону.
Изучая проблемы, мы зачастую упускаем из виду нашу собственную роль в ситуации как отдельных лиц или группы.
Три тактики, как посмотреть на себя в зеркало:
1. Изучить свою роль в создании проблемы.
2. Уменьшить масштаб проблемы до своего уровня.
3. Посмотреть на себя со стороны.
Смотреть в зеркало не так-то просто. Ещё сложнее это делать в группе - особенно если проблема вызвана не всей группой, а кем-то из ее членов.
Один из эффективных способов облегчить обсуждение - избегать слово "вина" и вместо этого говорить о "вкладе".
Рослинг: Как только мы находим козла отпущения, мы перестаем искать другие объяснения.
Во многих случаях существует огромный соблазн отнести проблему к такому уровню, где вы ничего не можете с ней сделать. Чтобы противостоять этому, помните, что даже если проблема действительно существует на уровне системы, как правило, всегда есть что-то, что вы можете сделать на своем уровне. Другими словами уменьшите масштаб проблемы, задав следующие вопросы: Есть ли какая-либо часть проблемы, с которой я могу что-то сделать? Могу ли я решить эту проблему на локальном уровне?

Глава 8. Посмотрите с точки зрения других заинтересованных сторон
Эмпатия обычно определяется как способность чувствовать то, что чувствует кто-то другой. Здесь же речь идёт более широком и сложном когнитивном феномене, когда вы пытаетесь понять реальность и мировоззрение другого человека, а не только его непосредственные эмоции.
Пример: представьте что ваш сосед строит забор и бьет себя молотком по пальцу. Эмпатия - почувствовать его боль. Посмотреть на ситуацию его глазами - понять, почему он решил построить забор и отгородиться от вас.
Вот три важных шага, как посмотреть на проблему с точки зрения других вовлечённых сторон:
1. Убедитесь, что вы это делаете.
2. Выйдите за рамки своей точки зрения.
3. Ищите разумные объяснения.
Сосредоточить внимание на заинтересованных сторонах - только первый шаг. Как утверждают Канеман и Тверски, эффективный анализ чужой точки зрения состоит из двух частей: привязки и корректировки. Привязка - это то, что происходит, когда вы включаете свою программу-симулятор реальности других людей. Чтобы понять, что они думают и чувствуют, вы представляете себя на их месте и спрашиваете: Что, если бы я находился в их положении?
Корректировка происходит, когда вы дистанцируетесь от собственных предпочтений, опыта и эмоций и задаёте себе вопрос: Как чужое видение ситуации может отличаться от моего?
Понимание чужой точки зрения требует активных, целенаправленных и вдумчивых усилий. Не останавливайтесь на первом же правильном ответе. Когда вы пытаетесь понять, что думают другие люди или каковы их мотивы, не довольствуйтесь ответом, лежащим на поверхности. Вы получите гораздо лучшие результаты, если постарайтесь копнуть глубже.
Напоминание себе о необходимости дистанцироваться от своей точки зрения.
Когда привязка и корректировка не помогают понять чужую точку зрения, есть ещё один полезный метод - исходить из предположения о том, что люди движимы позитивными намерениями и стараются делать что-то хорошее и полезное.
Вы можете задать следующие вопросы:
·Может ли это иметь разумное объяснение?
·При каких обстоятельствах я сделал бы то же самое?
·Что, если эти люди вовсе не глупы, некомпетентны или злонамерены?
·Может ли то, что они делают, отвечать моим интересам?
Глава 9. Движение вперёд
Большинство людей знают, что предполагаемое решение необходимо протестировать, прежде чем претворять в жизнь. Гораздо меньше осознают, что, прежде чем тестировать решение, необходимо протестировать саму проблему.
Вот четыре конкретные тактики, которые можно использовать для проверки проблемы:
1. Описать проблему заинтересованным сторонам.
2. Обратится к внешним экспертам.
3. Придумать трудный тест.
4. Претотипировать решение.
После того как вы составили план движения вперёд, цикл рефрейминга можно считать завершенным. Но прежде чем переходить в режим решения, необходимо сделать ещё один важный шаг: запланировать следующий раунд рефрейминга. Одна из причин, почему это важно делать, состоит в том, что проблема со временем может меняться.
Четыре способа держать руку на пульсе проблемы:
1. В конце каждого раунда рефрейминга планировать следующий раунд.
2. Назначить ответственного за рефрейминг.
3. Сделать рефрейминг регулярным плановым процессом.
4. Практиковать рефрейминг как образ мышления.

Глава 10. Три тактические загвоздки
1. Как выбрать видение проблемы, на котором следует сфокусироваться?
Если в результате рефрейминга вы получили несколько разных видений проблемы, как понять, на каком из них следует сфокусироваться, а какие проигнорировать? Вас нужно выбрать одну-две наиболее правдоподобные постановки проблемы и сосредоточится на их решении по крайней мере до следующего раунда рефрейминга. Как это сделать?
Отдайте предпочтения тем видениям проблемы, которое соответствуют следующим критериям:
·Вызывают удивление;
·Выглядят простыми;
·Могут стать прорывными, если окажутся верными.
Пример программы "семейный кошелек" в Бразилии, где самый действенный способ помощь малоимущим был не в предоставлении им различных услуг, а в прямой финансовой помощи.
2. Как выяснить неизвестные причины проблемы?
Представьте, что вы столкнулись с проблемой, но ни первоначальный анализ, ни попытки ее рефрейминга не помогли вам понять, что ее вызывает. Что делать в таком случае?
К рассмотренному ранее обратится с широким кругом людей, можно добавить - беседа с людьми и обучающие эксперименты.
Иногда, чтобы проникнуть в суть проблемы, бывает достаточно обычной беседы с правильным человеком - при условии, что вы внимательно слушаете, что он вам скажет.
Используйте метод бесед:
·Переключите свое мышление в режим обучения (проще говоря, заткнитесь и слушайте);
·Создайте безопасное пространство;
·Не избегайте дискомфорта.
Проведение небольшого обучающего эксперимента - это намеренная попытка сделать что-либо по-новому, не так, как вы делаете это обычно, - и посмотреть, что будет.
Когда вы застряли на месте, вместо того чтобы упорно продолжать делать, что вы уже делали в разных вариациях, попробуйте сделать что-то совершенно новое - проведите эксперимент, который, возможно, поможет иначе взглянуть на проблему и укажет новый путь к решению.
3. Как преодолеть бункерное мышление?
Люди со стороны по определению не являются экспертами в вашей области и едва ли смогут решить вашу проблему. Они нужны не для этого. Их роль - подтолкнуть владельцев проблемы к поиску нового угла зрения.
Чтобы вклад сторонних советчиков был более эффективным, сделайте следующее:
·Объясните им, зачем они приглашены. Они должны понимать, что их задача - помочь владельцам проблемы оспорить существующие предположения и избежать слепых пятен. Попросите у них критического взгляда, а не готовых решений.
·Предупредите владельцев проблемы, что они должны внимательно слушать. Подготовьте их чтобы они ожидали ценных подсказок, в не готовых ответов.

Глава 11. Когда люди сопротивляются рефреймингу
Существуют две самые распространенные формы сопротивления клиентов:
·Сопротивление рефреймингу: когда люди не признают необходимость изучения и, возможно, переосмысления проблемы.
·Отрицание: когда люди отвергают конкретный диагноз, к которому привел рефрейминг.
Если люди отказываются тратить время на рефрейминг, попробуйте следующие способы:
- предложите формализованный процесс и "профессиональные" инструменты
- заранее подготовьте клиентов - например отправьте им статью или книгу о рефрейминга;
- расскажите о проблеме медленного лифта;
- поделитесь историями других клиентов;
- сформулируйте необходимость рефрейминга в соответствии с мотивацией клиентов: для них важнее добиться успехов или избежать неудачи?
- уделите внимание их эмоциям (избегание завершенности / стремление к завершенности);
- пригласите сторонних советчиков - и позвольте им сделать работу за вас;
- заранее соберите формулировки проблемы среди членов группы: как каждый из них видит эту проблему?
Если люди отрицают определенные аспекты проблемы или ее диагноз, вот что вы можете сделать:
- начните с вопроса: Не могу ли я ошибаться? Сопротивление клиента вашему диагнозу может свидетельствовать не о его упрямстве, а о том, что вы упускает что-то важное;
- проведите рефрейминг проблемы отрицания: не кроется ли здесь что-то другое?
- найдите факты, которые убедят клиента вместо вас.
- примите его логику, а затем найдите в ней слабое место.
- подготовьте два решения;
- позвольте клиенту один раз потерпеть неудачу, если это не сопряжено с большими издержками;
- и выиграйте следующую битву: сосредоточьтесь на развитии доверительных отношений.