Примеры катастрофических решений.
В результате инцидента в Тонкинском заливе в 1960 году началась вьетнамская война за 10 лет унесшая от 2 до 3.5 млн. жизней.
В 1996 году при подъеме не Эверест погибли 8 человек, в том числе 2 руководителя групп.
Фонд Роберта Мертона нобелевского лауреата по экономике в 1997 году разорился, суммарные убытки понесенные инвесторами составили 4.5 млрд.дол. В 2007 году аналогичная участь постигла другую фирму открытую нобелеатом.
Харви Вайнштейн сооснователь miramax в 2017 году завершил свою карьеру после многочисленных скандалов.
В 2010 году произошло извержение исландского вулкана и евроконтроль запретила все полеты над европейским континентом. За 8 дней были отменены 104 тысячи рейсов. Убытки авиакомпаний составили 1.7 млрд.дол.
Слияние daimler-benz и chrysler принесло всем убытки.

Черный лебедь - непредсказуемый из предшествующего опыта, часто негативная ситуация.
Эти события застают нас врасплох: мы не только оказываемся не готовы, но зачастую даже не можем к ним подготовится.
Правило 1. Будьте готовы к появлению черного лебедя, так как рано или поздно он пожалует.
Традиционный подход при принятии решений исходит из очень простых предпосылок: если ответственное лицо обладает компетенцией и опытом, а также располагает точными и проверенными данными по ситуации, то совокупность этих фактором позволит принять верное решение. Однако за последние годы это перестает работать.

Правило 2. Чем лучше идут дела и чем вы успешнее, тем выше риск подхватить синдром индейки. Чем сильнее развился синдром индейки, тем ужаснее будет черный лебедь.

Коллинз разделил процесс коллапса компании на пять стадий
Стадия 1. Высокомерие, рождённое успехом.
Стадия 2. Неуравновешенное стремление к большему.
Стадия 3. Отрицание риска и угрозы.
Стадия 4. Хватание за соломинку.
Стадия 5. Признание своей бесполезности или полного краха.
Пример: Нокиа, Британская энциклопедия.

Эксперименты Милгрэма показывают, с какой готовностью мы принимаем на веру мнения и взгляды того, кого считаем экспертом. Исследования показывают, что некоторые атрибуты, не связанные напрямую с компетенцией и опытом, могут влиять на наши представления о том, обладает ими тот или иной человек или нет. Пример: рост человека, его статус, одежда и т.п.
В мире бизнеса такая ловушка известна как "харизматичный лидер". Находясь под очарованием харизмы, мы совершенно не склоны задавать вопросы и критиковать.

Правило 3. Чем больше вы кем-то восхищаетесь, тем критичнее стоит подходить к оценке решений этого человека. Чем привлекательнее кажутся чьи-то идеи, тем тщательнее их стоит проверять на реалистичность.

Второй (после харизмы) скверный советчик - это конформизм.
Эксперимент с бананами, подвешенными над лестницей. При первой попытки достать их, обезьян поливало водой. И потом после постепенной смены состава клетки, каждый новый участник получал по морде, при попытке заалеть на лестницу.
Ловушка клонирования - наем на работу тех, кто имеет схожие привычки и когнитивные механизмы, кто обрабатывает информацию аналогичным образом и делает примерно такие же выводы.

Правило 4. Чем настойчивее все вокруг твердят, что что-то невозможно, тем скорее вам стоит это проверить. Желательно несколько раз.

Невозвратные затраты. Эффект невозвратные затрат заключается в иррациональном продолжении некого действия, успешность которого заведомо недостижима, но в которое вложен уже слишком много денег, времени и прочих усилий.
Пример самолётов Конкорд.
Требуется изрядная сила духа, чтобы позволить "Титанику" утонуть, но она окупается с лихвой, потому что освобождает время и силы сотрудников на решение других, более конструктивных задач, что по итогу принесет куда лучший финансовый результат. В мире где времени всегда не хватает, это серьезное преимущество.
Положительный пример, просмотр портфолио проектов и закрытие малоэффективных.

Правило 5. Чем значительнее вложения - финансовые, временные, энергетические или же репутационные, - тем сложнее объективно оценить сложившуюся ситуацию и принять верное решение.
Все наши ошибки - от самых малых до наиболее разрушительных - покоятся на трёх китах: на подсознательном желании экстраполировать положительную динамику, на облегчении, которое мы испытываем, подражая под влияние реальных или же мнимых авторитетов, и на естественной скорости подстраивать модель поведения под принятую в группе.

Один из лучших советов по принятию эффективных решений, удивительно прост - всегда относитесь к принятию решения как к процессу, а не как к событию. Иными словами, не стоит воспринимать принятие решения как одномоментное действие или некую точку на отрезке времени; воспринимайте его в качестве процесса, требующего соответствующего подхода, сбора и анализа необходимой информации, тщательного продумывания всех возможных вариантов и, конечно, - некоторого времени.
Существуют три основных подхода к процессу принятия решения. У каждого из них есть свои преимущества в зависимости от обстоятельств.
Первый способ назовем автоматическим, или рутинным; по сути он является интуитивным и бессознательным, полагающим не на рассуждения, но на повторяющийся опыт, укоренившиеся привычки и механизмы принятия решений.
Рутинный способ является совершенно нормальным и приемлемым, когда речь идёт о ситуациях с неизменяемыми условиями, а необходимое действие является закреплённым в опыте многократных повторений.
При поддерживающем способе мы опираемся на предшествующий опыт, полученные когда-то знания и общее впечатление от ситуации. Как только мы находим некоторую отправную точку - идею, мы сразу начинаем искать подтверждение ее состоятельности, и если таковое находится, то принимаем решение и действуем в соответствии с ним. При таком подходе достаточным является подтверждение сделанных выводов четкими проверенными данными.
Слабым местом поддерживающего подхода является поверхностный анализ данных. Порой информация может отфильтроваться таким образом, что в расчет будет приниматься лишь та информация, которая отражает одну сторону проблемы, чтобы не вызывать лишних сомнений и обсуждений.
При появлении черного лебедя единственным действенным способом принятия решений остаётся третий - исследование. При исследовательском подходе к процессу принятия решений главная роль отводится тщательному анализу всех имеющихся данных, рассмотрению вопроса со всех возможных сторон, с привлечением к обсуждению как можно большего количества людей и точек зрения.

Правило 6. Если вы заметили в небе черного лебедя, то обязательно применяйте исследовательский подход. Ни в коем случае не поддавайтесь обманчивой убедительности доводов опыта или интуиции.
Правило 7. Организуйте собственный Совет безопасности; окружите себя людьми, которые думают отлично от вас. Цените и поощряйте несогласных, тех, кто не боится высказать свое мнение и спорить.

Во многих организациях формируют специальные группы оперативного реагирования. Четыре мощных инструмента в арсенале команды
1. Позитивная паранойя - означает предвзято-негативное отношение к реальности; отношение не с точки зрения "наиболее вероятного", но с точки зрения "наиболее северного" развития событий.
2. Производственная проверка или аудит.
3. Отслеживание убыточных проектов.
4. Поиск поведенческих атавизмов, привычек, которые когда-то, возможно, и были оправданы, но теперь скорее тормозят работу компании.

Правило 8. При улучшении организации обратите внимание на лучшие и наиболее эффективные процессы. Когда объявится черный лебедь, именно они могут вас подвести. Если у вас запасной вариант на случай форс-мажора?
Правило 9. Искореняйте отжившие привычки. Устранив убыточные, неэффективные проекты и процессы, вы освободите огромное количество времени, что обязательно положительно скажется на гибкости копании и команды.

Кайдзен заключается в критическом оценивании всех задач и процессов, с ними связанных, определении неэффективных или же контрпродуктивных методов, своевременном внесении соответствующих коррективов, за счёт чего происходит подъем эффективности и рост качества. Процесс является циклическим, поэтому как только вы внесли усовершенствования в систему, вы вновь возвращаетесь в анализу данных и поиску возможностей дальнейшего развития. Это называется циклом Деминга: планирование - выполнение - проверка - контроль.

Правило 10. Научитесь по достоинству ценить собственные (равно как и чужие) ошибки. Тщательно разберитесь в корневых причинах неудачи, сделайте объективные выводы и примите меры, чтобы не допустить случившегося в будущем.

Анализ причин, довольно простой технически, оказывается эмоционально сложным процессом. Слишком часто анализ неудач в бизнесе сводится к поиску "виноватого", который также слишком часто оказывается просто-напросто козлом отпущения, чье возможное увольнение не решает никаких проблем.
Очевидным камнем преткновения при исследовательском подходе и анализе причин является поиск золотой середины между тщательностью и глубиной анализа и временем его проведения.
Есть целый ряд способов эту задачу выполнить. Один из них - это ускорить и усовершенствовать процесс принятия типовых решений. Чем больше мы автоматизируем и делегирует типовые решения, тем больше времени у нас остаётся для принятия важных, требующих исследовательский подход решений. Второй способ - отказаться от обречённых на неудачу проектов. Третий способ - организовать команду оперативного реагирования. Четвертый способ называется "тактика салями". Имея в виду конечную цель, мы предпринимаем небольшие шаги и тем самым выигрываем время.
Стоит также отметить, что основные проблемы, возникающие в процессе преобразования систему управления, связаны вовсе не с созданием или генерацией идей, - они связаны с их воплощением в жизнь. Пример, научно-исследовательский центр херокс (первый персональный компьютер с графическим интерфейсом, мышь, локальная сеть текстовый процессор), который придумал много идей, но руководство так и не решило их воплощать.

Глава 6. У нас тут своя атмосфера.
Культура - свод норм и убеждений, разделяемых группой людей, которые действуют в согласии с ними, часто даже не замечая этого.
Любая социальная группа вырабатывает собственную культуру, пусть даже этот процесс и не является осознанным и запланированным.
Исследовательская команда Хофстеде в работе 1975 года выявила четыре ключевых характеристики, которые определяют социальную группу и оказывают непосредственное влияние на принимаемые решения. В первоисточнике этими характеристиками, или же индексами, были названы: индекс дистанции власти, индивидуализм, ориентация, избегание неопределенности.
Индекс дистанции власти
Дистанцированность от власти оценивалась с точки зрения уровня принятия в данной культуре неравномерного распределения власти и ресурсов. В обществе с высоким индексом дистанции считается нормальным, что одни люди обладают огромной властью и богатством, а другие нет. Общество с низким индексом отстаивают иную норму, стремясь минимизировать различия в распределении власти, влияния и богатства. Наиболее высокий индекс был выявлен в следующих странах: Словакия, Малайзия, Панама, Гватемала и Россия. Самый низкий индекс был зафиксирован в Австрии, Израиле, Новой Зеландии, Ирландии и Швейцарии.
Высокий индекс дистанции власти отражает высокие ожидания по отношению к лицам, ответственным за принятие решений. Чем ниже индекс, тем выше ожидания подчинённых всех уровней, что они будут вовлечены в процесс принятия решения.
Индивидуализм и коллективизм
В культурах, тяготеющих к индивидуализму, определенная степень эгоизма и забота исключительно о собственном благополучии и благополучии близких считается социально приемлемой нормой. Культуры же с низким индексом индивидуализма (коллективистские), напротив, ставят общие интересы выше частных. Лидером среди индивидуалистических стран являются США, Австралия и Великобритания. Наиболее коллективистские культуры сходятся в странах латинской Америки.
Мужественность
В культурах мужского типа акцент делается на достижение результата, состязательности, прогрессе и выигрыше. Для культур женского типа характерно сотрудничество, забота о качестве жизни и отношениях, опека и помощь слабым. Лидером среди маскулинных стран является Словакия, Венгрия, Австрия, Швейцария, Япония и Венесуэла. Феминные страны возглавляет Швеция, Норвегия, Дания, Латвия, Нидерланды.
Избегание неопределенности
В стране с высоким индексом непредсказуемость будущего является источником серьезного беспокойства. Это приводит к высокой степени контроля, а значит, и меньшей открытости к инновациям.
Механизмы формирования и выстраивания корпоративной культуры практически идентичны механизмам, определяющим национальную культуру.
Пример с развитием агентства НАСА с 70 годов до 2000. Катастрофа с Челленджером в 1986 году не изменила подход компании в процессу принятия решений, что закончилось катастрофой Колумбии в 2003 году. История НАСА наглядно демонстрирует, что даже в самых профессиональных организациях порой происходят невидимые, но чрезвычайно опасные культурные метаморфозы, если эти организации поддаются влиянию внешних и внутренних факторов. Тогда взамен прежних взглядов и ценностей могут появится новые - комфортные всем и каждому, но ставящие под угрозу безопасность, качество и доход.

Правило 11. Никогда не переставайте возделывать корпоративную культуру. В процессе принятия решений она может стать вашим лучшим другом или злейшим врагом.

Глава 7. В поисках настоящего лидера
Первоочередной задачей лидера несомненно является принятие наиболее важных и дальновидных решений. В критической ситуации мы ждём от лидера продуманной стратегии и оставляем за ним последнее слово. Именно лидеры несут ответственность за долгосрочные последствия принятых решений.
Пример неудачного стратегического решения американского президента Линдона Джонсона отправить в 1964 году американские войска во Вьетнам. В контексте механизма принятия решений ошибка американских властей очевидна: действуя в абсолютно новых условиях, столкнувшись с народом, культура которого радикально отличалась от американской, имея дело со странным и неподтвержденным происшествием, власти принимали решение исключительно на основании поддерживающего подхода, несмотря на то, что факты требовали перехода к более глубокому исследованию ситуации. Никто даже не пытался выиграть время, наоборот: заранее был установлен крайний срок, к которому необходимо было принят решение, и все оказались под его давлением.
Марк Твен: Хорошие решения - это результат опыта, а сам опыт - результат плохих решений.

Правило 12. Великие лидеры прекрасно понимают, что никакое величие не гарантирует непогрешимость.

Залог успеха Ford стал Аллан Маллали, который можно сформулировать в 5 тезисах
1. Если вы не верите в свое окружение - ничего не выйдет.
Люди всегда на первом месте. Если вы не в состоянии создать команду, умеющую открыто и эффективно обсуждать вопросы, доверять и уважать друг друга, то, вне зависимости от успешности избранной стратегии, у вас ничего не выйдет. Лидерство - это в первую очередь организация эффективной командной работы. Если же вы все знаете лучше всех, то у вас проблемы.
2. Общее осознание и понимание происходящего.
3. Эмоциональная устойчивость зависит от вашей уверенности в том, что всё идёт по плану, вне зависимости от того, руководите вы или же вами.
4. Ни в коем случае не позволяйте пренебрегать установленными вами нормами и правилами.
5. Не понимать как решить проблему, - это нормально.
Корпоративная культура имеет фундаментальное значение в процессах принятия решений; и ответственность за ее выстраивание возложена именно на лидера.
Ценности это основные убеждения, нормы и принципы организации, которых принято придерживаться и которые становятся частью ее репутации. Крайне важно, что сотрудники действовали в соответствии с корпоративными ценностями, пропагандируемые руководством. Ценности являются своего рода маяком, который в момент неопределенности указывает сотрудникам верное направление; ценности дают на вопрос "как?" (В отличие от стратегии, отвечающей на вопрос "что?").
Пример Hyundai в период кризиса 2008 года. История "коза Ностра".
Харизматическая модель лидерства серьезно потеряла в цене - не только потому, что люди стали искать в лидерах чего-то иного, но и потому, что зачастую тот, кто ещё вчера купался в лучах славы и успеха, сегодня оказывается сражён новой нормой. Именно поэтому большинство дальновидных и проницательных лидеров предпочитают окружать себя командой специалистов, которые могут принять активное участие в процессе принятия решений.
Брух исследуя феномены вовлечённости, мотивации и командных усилий выделила четыре группы типичной компании.
1. Прокрастинаторы (ни энергии, ни внимания)
Они работают просто потому, что должны. По статистике - 30%.
2. Разряженные (демонстрируют некоторое внимание, но не обладают энергией)
Им не достает мотивации и ощущения ответственности за выполняемую работу. 20 %.
3. Рассеянные (энергичные и заряжены на успех, но слишком легко отвлекаются).
40%
4. Целеустремлённые (сосредоточенные и энергичные).
10%

Глава 8. Мой закадычный враг
Пример краха карьеры Доминика Стросс-Кана, Вайнштейна
Влияние сексуального желания на принятие решений неоднократно становилось предметом научного исследования.
Исследование Дэна Ариэли среди студентов Калифорнийского университета. Проводилось в два этапа и им было предложено ответить на вопросы, касающихся их предпочтений и сексуального поведения. При проведении первой серии вопросов, Ариэли попросил как можно реалистичнее представить, что они находятся в состоянии сильного возбуждения. Во второй стадии исследователь попросил при ответе на те же самые вопросы действительно находится в состоянии сексуального возбуждения. Ответы, данные в первой и второй стадии исследования, сильно разнились между собой. Под влиянием либидо опрошенные были куда более склоны к рискованным приключениям.
Сексуальное возбуждение - отвратительный советчик. К несчастью, противостоять ему очень сложно, поскольку оно гнездится в самых примитивных участках мозга, ответственных за репродукцию и выживание.
Мужчины гораздо сильнее подвержены влиянию сексуального возбуждения, чем женщины.
Подобно либидо, позитивные и негативные эмоции, продуцируемые нашим мозгом, также оказывают существенное влияние на способность адекватно оценивать ситуацию и принимать решение.
Джозеф Леду показал, что при определенных обстоятельствах мозговые сигналы направляются непосредственно от таламуса к миндалевидному телу, минуя ответственные за рациональное суждение участки мозга. По выражению Гоулмана мозг оказывается в миндалевидном захвате.
Другие примеры когнитивных искажения
·Система 1 и система 2 автоматического мышления.
·Фиксирование установки - прайминг.
·Эффект привязки (якоря)
·Эвристика репрезентативности, когда наш мозг доя адаптации в сложном мире, упрощает и редуцирет спорную область до удобного вида.
Пример с винами, более дорогими товарами.

Социальная мотивация
Макклелланд выделил три типа первостепенных мотивов. Первый из них - мотив достижения, проявляется в подсознательном стремлении преодолевать трудности, искать новые вызовы, которые, будучи преодолены, дарят индивиду мощный заряд уверенности и удовлетворения.
Следом идёт мотив причастности. Он реализуется посредством участия в социальных мероприятиях и принадлежности к групп с хорошими, гармоничными отношениями между ее участниками.
И наконец, мотив власти присущ людям, испытывающим необходимость оказывать влияние и контролировать окружающий мир.
Любой человек обладает всеми тремя этими мотивациями, в разной степени. Доминирующий социальный мотив влияет не только на эффективность выполнения конкретных задач, но и на сам подход к принятию решений.

Глава 9. Заглянуть в Зазеркалье
Правило 13. Грамотный анализ данных является вашим надёжным и верным другом.
Правило 14. Никогда не игнорируйте ценности и убеждения других поколений.
Одним из интереснейших феноменов, рождённых интернет-технологиями и социальными сетями является краудсорсинг.
Одним из старейших примеров является seti - программа по поиску внеземных цивилизаций.
Правило 15. Мир, кажущийся перегруженным информацией, одновременно является и миром новых возможностей. Активно изыскивайте возможности привлечь на свою сторону бесплатную силу новых идей.

Модель единоличного харизматичного лидера в наши дни пользуется все меньшей популярностью. Место пресловутой харизмы сегодня занимают такие факторы, как умение выстроить командную работу и взрастить корпоративную культуру.
Под распыленным лидерством понимается ситуация, в которой сотрудники получают возможность выработать и реализовать уже имеющие склонности и модели поведения. Добиться этого можно, наделив сотрудников полномочиями принимать решения, повышая тем самым осознание ответственности за результат, а значит, и вклад этих сотрудников в процесс принятия решений.
Пример внедрения методики управления ресурсами экипажа в авиации.
Правило 16. Побеждайте сотрудников активно проявлять и развивать лидерские навыки. Распыленное лидерство предполагает участие множества людей, так что шанс на фатальную стратегическую ошибку намного снижается.
Рамсфельд: Бывает известное известное - что-то, о чем мы с точностью знаем, что мы это знаем. Бывает неизвестное известное - что-то, о чем мы также знаем, что мы этого не знаем. Но бывает ещё и неизвестное неизвестное -что-то, о чем мы даже не знаем, что мы этого не знаем.
Эти неизвестные неизвестные вещи - гадкие утята, незаметно вырастающие в огромных черных лебедей, сеющих хаос и разрушение на своем пути.