Мы делаем мир точнее
+7 903 359 23 52
sanyomix@rambler.ru
sanyomix@rambler.ru
Кира Захарова
Менеджмент на скорость
Мы вступили в цифровую эпоху. Огромное количество информации порождает и огромную неопределенность. Все это создаёт новые вызовы для руководителей.
Проактивность и скорость - вот главные инструменты лидера в глобальной цифровизации.
Конкурируют не товары и услуги, а модели управления. Не компании - а люди! Те, кто умеет подчинить себе скорость перемен.
Условия, в которых бизнес работает сегодня:
1. Высокая нестабильность, помноженная на высокую скорость перемен.
2. Ежедневно растущая неопределенность как следствие огромного выбора.
3. Сложность, порождённая переизбытком информации и грандиозным набором самых разных, порой противоречивых факторов. Любой человек и система окружена множеством других систем, каждая из которых так или иначе на нас влияет.
4. Неоднозначность знаний
Главная задача менеджера - создать систему, ведь только система работает быстро.
Глава 1. Стратегия - турбо кнопка бизнеса
На что способна стратегия:
- она ускоряет процессы - команда знает, что делать, и действует быстро;
- она работает как фильтр для решений - мы не тратим время на "неподходящие" идеи и проекты;
- она создаёт систему координат - действуя в ее рамках, команда может самостоятельно и быстро принимать решения;
- она позволяет быстро получать обратную связь;
- она повышает мотивацию и скорость команды;
- она делает компанию инновационной;
- она создаёт будущее.
"Зачем?" - главный вопрос хорошего менеджера.
Этот вопрос инициирует очень важные процессы:
- запускает стратегию в действие;
- превращает стратегию в работающий инструмент;
- показывает имеющиеся ресурсы и возможности;
- связывает воедино общие стратегические приоритеты компании с приоритетами конкретного проекта, подразделения или даже отдельного сотрудника.
Как это работает?
1. Проверьте решения, идеи, проекты
Принимая решение, начиная новый проект или создавая продукт, спросите себя:
- зачем и кому это нужно?
- соответствует ли это моим жизненным ценностям? Моей стратегии?
- приблизит это меня к желаемой цели или, наоборот, оттянет на себя ресурсы и время, уведет в сторону?
И тут же задайте себе эти вопросы ещё раз, но теперь с точки зрения вашего потребителя:
- зачем ему вовлекаться в ваш проект или покупать новый продукт?
- какая его задача будет решена?
- от каких болей и проблем вы избавляет своего потребителя?
- за что он будет испытывать чувство благодарности?
Проактивность и скорость - вот главные инструменты лидера в глобальной цифровизации.
Конкурируют не товары и услуги, а модели управления. Не компании - а люди! Те, кто умеет подчинить себе скорость перемен.
Условия, в которых бизнес работает сегодня:
1. Высокая нестабильность, помноженная на высокую скорость перемен.
2. Ежедневно растущая неопределенность как следствие огромного выбора.
3. Сложность, порождённая переизбытком информации и грандиозным набором самых разных, порой противоречивых факторов. Любой человек и система окружена множеством других систем, каждая из которых так или иначе на нас влияет.
4. Неоднозначность знаний
Главная задача менеджера - создать систему, ведь только система работает быстро.
Глава 1. Стратегия - турбо кнопка бизнеса
На что способна стратегия:
- она ускоряет процессы - команда знает, что делать, и действует быстро;
- она работает как фильтр для решений - мы не тратим время на "неподходящие" идеи и проекты;
- она создаёт систему координат - действуя в ее рамках, команда может самостоятельно и быстро принимать решения;
- она позволяет быстро получать обратную связь;
- она повышает мотивацию и скорость команды;
- она делает компанию инновационной;
- она создаёт будущее.
"Зачем?" - главный вопрос хорошего менеджера.
Этот вопрос инициирует очень важные процессы:
- запускает стратегию в действие;
- превращает стратегию в работающий инструмент;
- показывает имеющиеся ресурсы и возможности;
- связывает воедино общие стратегические приоритеты компании с приоритетами конкретного проекта, подразделения или даже отдельного сотрудника.
Как это работает?
1. Проверьте решения, идеи, проекты
Принимая решение, начиная новый проект или создавая продукт, спросите себя:
- зачем и кому это нужно?
- соответствует ли это моим жизненным ценностям? Моей стратегии?
- приблизит это меня к желаемой цели или, наоборот, оттянет на себя ресурсы и время, уведет в сторону?
И тут же задайте себе эти вопросы ещё раз, но теперь с точки зрения вашего потребителя:
- зачем ему вовлекаться в ваш проект или покупать новый продукт?
- какая его задача будет решена?
- от каких болей и проблем вы избавляет своего потребителя?
- за что он будет испытывать чувство благодарности?
Глава 2. Научится видеть систему целиком
1. Только увидев общую картину, можно управлять возможностями.
2. Система меняется только целиком.
3. Система живёт и меняется независимо от нас.
4. Система - не сумма качеств ее частей, это новое качество.
5. То, что хорошо для одной части, может оказаться разрушительной для всей системы.
Глава 3. Смотреть правде в глаза
Каждый день мы много раз встаём перед выбором: принять объективную реальность или же остаться в своем уютном мире иллюзий.
Беда лишь в том, что мы не всегда знаем, что такое объективность. И мы часто это не осознаем. Мы ищем те факты, которые подтверждают наши убеждения, мы выбираем "подходящие" интерпретации, фильтрует воспоминания. Мы утверждаем, что хотим знать правду, но на самом деле мы хотим, чтобы нас убедили в нашей правоте. Мы слишком самоуверенны, рассматривая на интуицию, не любим совершать усилия и готовы принять наиболее правдоподобный ответ за правдивый.
Наше мышление - мастер ловушек и лабиринтов из иллюзий.
1. Предвзятость подтверждения. Человек уделяет больше времени той информации, которая соответствует его точке зрения
2. Эффект подстановки. Если не получается быстро ответить на сложный вопрос, мы подыскивает ответ на более лёгкий вопрос схожего характера отвечаем на него.
3. Стремление сохранить статус-кво. Вариант, который предполагает минимум изменений, кажется нам более эффективным.
4. Стремление подчинить случайности.
5. Эффект привязки. Мы бессознательно учитываем предшествующую информацию, даже если это информации не имеет никакого отношения к новой задаче.
6. Эффект узких рамок. Мы делаем выбор между ограниченный набором вариантов, игнорируя другие возможности.
7. Эффект доступности. Если информация воспринимается легко и быстро, мы верим ей.
8. Эффект владения. Человеку свойственно дороже оценивать вещи, уже принадлежащие ему.
9. Ошибка планирования. Мы считаем, что на выполнение любого задания потребуется меньше времени и ресурсов, чем это окажется на самом деле.
10. Недооценка действия. Человеку кажется, что лучше выбрать бездействие, а не действие.
11. Ловушка поспешности. Если мы устали или расширены, мы будем экономить энергию и делать поспешные выводы. Или наоборот, если первое впечатление оказалось приятным, нам будет нелегко от него отказаться.
12. Знакомое - значит приятное.
13. Последующая рационализация. Когда решение принято, мы найдем аргументы, подтверждающие его правильность.
14. Ошибка знания.
Хорошо информированным людям сложно воспринимать информацию с позиций людей, обладающих меньшими знаниями.
Розовые очки и ловушки мышления увеличивают слепые зоны. И это становится серьезным препятствием. Мы не в состоянии оценить то, чего не видим. Как следствие - принимаем не лучшие решения, а те, на которые способны.
Что делать:
1. Сделайте паузу. Это позволит дистанцироваться от эмоций и включить критическое мышление.
2. Опирайтесь на факты.
3. Прислушайтесь к компетентным мнениям, поищите аналогии.
4. Убедитесь в непредвзятости окружающих. Предвзятость обычно выражается в жёстких утверждениях, неприятии вопросов, нежелании слушать.
5. Расширьте поле выбора.
6. Планируйте несколько вариантов будущего.
7. Изучите максимальное количество когнитивных искажений.
Глава 4. Точные цели - точные решения
Постановка цели - одна из ключевых задач любого менеджера. При этом определится с целями - мало. Главное - создать целостную систему регулярной выработки бизнес-задач, работающих на результат. Эта система состоит из нескольких фундаментальных блоков:
- определение проблемы, в том числе анализ среды, рисков и ограничений;
- постановка целей;
- определение приоритетов;
- увязывание целей различных подразделений;
- план реализации - "дорожные карты".
Шаг 1. Описание проблемы
1. Что произошло?
2. Как проявляется проблема?
3. Где произошла проблема?
4. Как долго проблема существует?
5. На что проблема влияет?
6. Масштабность проблемы.
7. Почему для нас это проблема? Что будет, если проблема не будет решена?
8. Как проблема влияет на стратегию компании?
9. Действующие лица.
10. Ограничения.
11. Владелец проблемы.
1. Только увидев общую картину, можно управлять возможностями.
2. Система меняется только целиком.
3. Система живёт и меняется независимо от нас.
4. Система - не сумма качеств ее частей, это новое качество.
5. То, что хорошо для одной части, может оказаться разрушительной для всей системы.
Глава 3. Смотреть правде в глаза
Каждый день мы много раз встаём перед выбором: принять объективную реальность или же остаться в своем уютном мире иллюзий.
Беда лишь в том, что мы не всегда знаем, что такое объективность. И мы часто это не осознаем. Мы ищем те факты, которые подтверждают наши убеждения, мы выбираем "подходящие" интерпретации, фильтрует воспоминания. Мы утверждаем, что хотим знать правду, но на самом деле мы хотим, чтобы нас убедили в нашей правоте. Мы слишком самоуверенны, рассматривая на интуицию, не любим совершать усилия и готовы принять наиболее правдоподобный ответ за правдивый.
Наше мышление - мастер ловушек и лабиринтов из иллюзий.
1. Предвзятость подтверждения. Человек уделяет больше времени той информации, которая соответствует его точке зрения
2. Эффект подстановки. Если не получается быстро ответить на сложный вопрос, мы подыскивает ответ на более лёгкий вопрос схожего характера отвечаем на него.
3. Стремление сохранить статус-кво. Вариант, который предполагает минимум изменений, кажется нам более эффективным.
4. Стремление подчинить случайности.
5. Эффект привязки. Мы бессознательно учитываем предшествующую информацию, даже если это информации не имеет никакого отношения к новой задаче.
6. Эффект узких рамок. Мы делаем выбор между ограниченный набором вариантов, игнорируя другие возможности.
7. Эффект доступности. Если информация воспринимается легко и быстро, мы верим ей.
8. Эффект владения. Человеку свойственно дороже оценивать вещи, уже принадлежащие ему.
9. Ошибка планирования. Мы считаем, что на выполнение любого задания потребуется меньше времени и ресурсов, чем это окажется на самом деле.
10. Недооценка действия. Человеку кажется, что лучше выбрать бездействие, а не действие.
11. Ловушка поспешности. Если мы устали или расширены, мы будем экономить энергию и делать поспешные выводы. Или наоборот, если первое впечатление оказалось приятным, нам будет нелегко от него отказаться.
12. Знакомое - значит приятное.
13. Последующая рационализация. Когда решение принято, мы найдем аргументы, подтверждающие его правильность.
14. Ошибка знания.
Хорошо информированным людям сложно воспринимать информацию с позиций людей, обладающих меньшими знаниями.
Розовые очки и ловушки мышления увеличивают слепые зоны. И это становится серьезным препятствием. Мы не в состоянии оценить то, чего не видим. Как следствие - принимаем не лучшие решения, а те, на которые способны.
Что делать:
1. Сделайте паузу. Это позволит дистанцироваться от эмоций и включить критическое мышление.
2. Опирайтесь на факты.
3. Прислушайтесь к компетентным мнениям, поищите аналогии.
4. Убедитесь в непредвзятости окружающих. Предвзятость обычно выражается в жёстких утверждениях, неприятии вопросов, нежелании слушать.
5. Расширьте поле выбора.
6. Планируйте несколько вариантов будущего.
7. Изучите максимальное количество когнитивных искажений.
Глава 4. Точные цели - точные решения
Постановка цели - одна из ключевых задач любого менеджера. При этом определится с целями - мало. Главное - создать целостную систему регулярной выработки бизнес-задач, работающих на результат. Эта система состоит из нескольких фундаментальных блоков:
- определение проблемы, в том числе анализ среды, рисков и ограничений;
- постановка целей;
- определение приоритетов;
- увязывание целей различных подразделений;
- план реализации - "дорожные карты".
Шаг 1. Описание проблемы
1. Что произошло?
2. Как проявляется проблема?
3. Где произошла проблема?
4. Как долго проблема существует?
5. На что проблема влияет?
6. Масштабность проблемы.
7. Почему для нас это проблема? Что будет, если проблема не будет решена?
8. Как проблема влияет на стратегию компании?
9. Действующие лица.
10. Ограничения.
11. Владелец проблемы.
Шаг 2. Анализ факторов, влияющих на проблему.
Шаг 3. Выявление причин.
На каждый фактор, на каждую "косточку" находятся свои причины. Ищем, задавая вопросы и находим ответы.
1. Последовательность каких действий приводит нас к проблеме?
2. При каких условиях она возникает?
3. Есть ли другие сопутствующие проблемы?
Здесь можно использовать технику "пять почему" задавать вопрос столько раз, сколько понадобится на выявление причины.
На каждый фактор, на каждую "косточку" находятся свои причины. Ищем, задавая вопросы и находим ответы.
1. Последовательность каких действий приводит нас к проблеме?
2. При каких условиях она возникает?
3. Есть ли другие сопутствующие проблемы?
Здесь можно использовать технику "пять почему" задавать вопрос столько раз, сколько понадобится на выявление причины.
Итак, мы изучили проблему, нашли ее причину, и теперь можно приступить к определению цели.
Smart - акроним, содержащий пять критериев постановки цели:
· Цель конкретна;
· Цел измерима;
· Цель достижима;
· Цель уместна;
· Цель, определенная по времени.
Шаблон определения цели:
1. Формулировка цели.
2. Определение сроков.
3. Измерение показателей.
4. Обозначение способов решения.
5. Исследование альтернатив.
6. Описание результатов.
Ресурсы ограничены, поэтому нам приходится расставлять приоритеты. В фокусе руководителя должно быть 5-7 приоритетных целей.
Матрица приоритетов.
Smart - акроним, содержащий пять критериев постановки цели:
· Цель конкретна;
· Цел измерима;
· Цель достижима;
· Цель уместна;
· Цель, определенная по времени.
Шаблон определения цели:
1. Формулировка цели.
2. Определение сроков.
3. Измерение показателей.
4. Обозначение способов решения.
5. Исследование альтернатив.
6. Описание результатов.
Ресурсы ограничены, поэтому нам приходится расставлять приоритеты. В фокусе руководителя должно быть 5-7 приоритетных целей.
Матрица приоритетов.
Пришло время "приземлить" цели: сделать их наглядными, понятными для команды, внутренних и внешних клиентов. С этим отлично справляются так называемые дорожные карты.
Три простых шага и работающих инструмента, которые помогут руководителю в планировании и контроле.
Шаг 1. Структурная декомпозиция целей
Здесь мы разбиваем цели на взаимосвязанные задачи, а те, в свою очередь, на действия, которые будут распределены между ответственными исполнителями.
Шаг 2. Диаграмма связей и результатов.
Здесь мы наблюдаем, как все задачи связаны друг с другом. Некоторые могут выполняться параллельно, а некоторые - последовательно.
Шаг 3. Превращение задач в контрольные точки
Контрольная точка должна определить:
1. Сроки - когда будет получен результат.
2. Ответственных - кто отвечает за его достижение.
3. Контроль - кто принимает результат.
4. Приёмку - как будет осуществляться приёмка результата.
Глава 5. Тестирование гипотез
Благодаря тестам можно уточнить изначальный план, скорректировать его, учесть вновь открывшиеся обстоятельства или вовсе от него отказаться. Сначала попробовать - потом действовать.
Тестирование решений понадобится:
· Для стратегических и долгосрочных решений.
· Решений с высокими рисками.
· Решений, на реализацию которых потребуются существенные ресурсы.
· Для исследования новых идей в условиях неопределенности;
· При разработке ценностных предложений (продуктов и услуг):
· При принятии маркетинговых решений.
Глава 6. Чуткость и обратная связь
Чуткость к обратной связи позволяет:
· Определить уровень удовлетворенности потребителя рынка, системы и команды;
· Увидеть новые возможности и точки развития, а значит, ускорить процесс достижения цели;
· Честно ответить на вопросы, что получилось, а что нет;
· Усилить самоорганизацию команды и запустить процесс ее непрерывного совершенствования;
· Превратить неопределенность - в возможности, о ошибки - в развитие;
· Заметить вновь возникшие потребности и обеспечить их ресурсами;
· Выявить неэффективные инструменты и процессы.
Глава 7. Целостность и организационная структура
Целостность определяется:
1. Личностью лидера. Целостность напрямую зависит от поведения и решений лидера, а также от представителей команды о его намерениях.
2. Организационной структурой. Которая должна работать на достижении стратегических целей, распределять и взаимоувязывать задачи так, чтобы обеспечить функциональное единство.
Процесс планирования организации - это целенаправленное выстраивание структур, процессов, систем вознаграждения и практической деятельности сотрудников, направленное на создание эффективной организации, способной к реализации стратегии бизнеса.
Шпаргалка самых распространенных ошибок руководителя.
1. Организационной структурой не занимаются.
2. Организационная структура не соответствует стратегии компании.
3. Организационная структура строится под людей, а не под задачи.
4. Организационная структура не тестируется и не обсуждается.
5. Организационная структура адаптируется к новым обстоятельствам.
6. Структура меняется для решения проблем, а не для достижения целей.
7. Недостаточное исследование проблем.
8. Чрезмерное участие руководителя.
9. Самая очевидная проблема - отсутствие системного подхода и концентрация лишь на очевидных и масштабных проблемах.
В зависимости от типа взаимоотношений выделяют 6 основных разновидностей структур управления:
1. Линейная.
2. Функциональная.
3. Линейно-функциональная.
4. Матричная.
5. Дивизиональная.
6. Комбинированная.
Глава 8. Гибкость системы
Мифы о гибкости:
· Гибкая система - всегда плоская.
· Гибкая - значит децентрализованная.
Главное качество гибкой системы - скорость реакции на изменения и решения, принимаемые в связи с этими изменениями.
Внедрение гибких инструментов и "настройка" корпоративной культуры могут без существенного стресса значительно повысить гибкость системы.
1. Внедрить культуру принятия рисков.
2. Создать культуру сотрудничества.
3. Культивировать культуру талантов и идей.
4. Собрать команды внутри действующей структуры.
5. Создания условий для появления специалистов T-shape.
6. Визуализация.
7. Клиентские истории
8. Timeboxing.
9. Стендап
10. Ретроспектива.
11. Тестирование.
Глава 9. Открытость системы
Как работают открытые команды:
1. В открытых компаниях созданы условия для свободного течения информации, информационные потоки хорошо организованы, а управление ими автоматизировано.
2. Трендвотчинг и непрерывный анализ рынка - в открытой компании этим занимаются все и всегда.
3. Обмен информацией и другими ресурсами с внешним миром непрерывен и происходит в любой точке системы.
4. Открытые компания быстро и точно адаптируются к изменениям внешней среды.
5. В открытой системе умеют управлять ошибками.
6. В открытой организации руководитель создаёт такие отношения, которые притягивают энергию и ресурсы.
7. Здесь активно используют внешние ресурсы - людей, информацию, продукты.
Глава 10. Эффективные процессы
Описание, управление и систематизация бизнес-процессов нужны для:
- визуализации действий, происходящих внутри организации;
- изображения реальных зон ответственности;
- выявление потенциальных слабых сегментов деятельности;
- детальная систематизация и стандартизация рабочих процессов;
- повышения эффективности принятия решений.
Этап 1. Сбор и систематизация информации о бизнес процессах.
Необходимо определить все процессы, существующие в компании, чтобы затем классифицировать их и принять решение об их дальнейшей судьбе.
Классификация бизнес-процессов:
1. Основные бизнес-процессы. Это процессы, которые создают основную ценность компании.
2. Обеспечивающие бизнес-процессы. Процессы, от которых зависит жизнеобеспечение других процессов. Это могут быть процессы по управлению собственностью, финансами, персоналом, рисками, юридическое сопровождение, охрана труда, бухгалтерский и налоговый учёт, безопасность, закупки и другое.
3. Бизнес-процессы управления
4. Бизнес-процессы развития
Этап 2. Описание процесса в текущем статусе (как есть)
Этап 3. Анализ процесса
Этап 4. Описание оптимального бизнес-процессов (как будет)
Этап 5. Внедрение
Этап 6. Контроль и получение обратной связи
Этап 7. Анализ и улучшение
Глава 11. Hr-бренд и культура
Hr -бренд
1. Строится по всем маркетинговым законам: миссия, ценности, видение, целевая аудитория, ценностное предложение, визуализация и прочее.
2. Работает одновременно на внутреннего клиента (работающий сотрудник) и на внешний рынок (соискатель, таланты).
3. Использует маркетинговые инструменты.
4. Выстраивается на платформе, элементами которого являются:
- корпоративная культура:
- стиль менеджмента;
- уровень доверия;
- система мотивации и карьерного роста;
- система обучения и профессионального развития;
- система социальной поддержки;
- быстрая двухсторонняя связь между руководителем и сотрудниками;
- компетенция команды;
- подбор и адаптация сотрудников.
Культура - самый быстрый (хотя и сложный) путь к глобальным изменениям.
Условия для культуры развития:
1. Создайте платформу hr -бренда
2. Проведите анализ корпоративной культуры, определите проблему.
3. Проверьте себя на честность.
4. Примите решение и определите механизм его реализации.
5. Найдите способ подкрепления ключевых ценностей.
6. Создайте систему оценки и получения обратной связи.
Глава 12. Управление по ценностям
Эволюция менеджмента
· По задачам
· По процессам
· По целям
· По ценностям.
Самый главный результат управления по ценностям - скорость. Команда может принимать решения, потому что знает, куда и зачем мы идём. Управление по ценностям предполагает высокую зрелость людей и навыки самоуправления. Управление по ценностям не работаем само по себе, оно должно быть подкреплено целями, процессами, правилами и задачами.
Построение системы ценностей можно разделить на 4 этапа:
1. Определение. Этап сбора и анализа информации. Здесь отвечают на вопросы: Что нас объединяет?, Что для нас важно?
2. Трансляция. На этом этапе менеджмент договаривается о едином понимании и единой трактовке ценностей для всех сотрудников.
3. Закрепление ценностей на уровне конкретных практик, правил, норм и корпоративных традиций, которые регламентируют поведение работников при выполнении должностных обязанностей, деловом взаимодействии друг с другом, межличностном общении.
4. Оценка эффективности изменений.
Глава 13. Скорость доверия
Глава 14. "Скоростные" компетенции
Глава 15. Условия для ускорения
Система создания условий для развития в коллективе, строится на трёх столпах:
1. Безопасность (люди должны ощущать себя под защитой, чувствовать себя спокойно во всех смыслах).
2. Сложные, но посильные задачи (чтобы было страшно, но интересно).
3. Быстрая обратная связь.
Глава 16. Эмоциональный интеллект
Глава 17. Критическое мышление
Критическое мышление - это особый набор "привычек ума" и способов обрабатывать информацию.
Учим приемы: пять макро процессов критического мышления
1. Вы спрашиваете. Сами себе задаём вопросы, чтобы представить общую картину максимально детально.
2. Концептуальный анализ. Любые понятия, попадающие к нам на анализ, должны быть оценены с позиции логики и непредвзятости.
3. Анализ спорного момента. В основе любого обсуждения лежит спортивный вопрос. И каждая сторона преследует свои цели в процессе его разрешения.
4. Реконструкция альтернативных точек зрения.
5. Рассуждения диалогические и диалектические.
Учим приемы: сократовский вопросы.
Учим приемы: микронавыки критического мышления.
Ричард Поль выделил 36 аспектов критического мышления, которые он назвал микронавыки.
Мыслить независимо. Не принимать бездумно на веру чужие убеждения.
Ограничивать проявление эгоцентричность и социоцентричности. Людям свойственно считать объективной реальностью собственное субъективное восприятие. Нужно уметь дистанцироваться от навязанных убеждений.
Практиковать беспристрастность. Беречь себя от суждений по незнакомым темам.
Исследовать мысли, лежащие в основе чувств, и чувства, лежащие в основе мыслей.
Выражать интеллектуальное смирение. Нельзя требовать от человека большего, чем он фактически знает.
Избегать гиперупрощений.
Сравнивать аналогичные ситуации.
Конструировать альтернативные точки зрения.
Прояснять все детали.
Оценивать достоверность информации.
Исследовать глубинную сущность проблемы.
Анализировать аргументы и интерпретацию. Четко разделять конкретные факты и необоснованные убеждения.
Генерировать и оценивать все варианты решений.
Анализировать действия в результате принятых решений.
Слушать активно и критически.
Использовать междисциплинарные связи.
Признавать расхождение между идеальной картиной и реальной практикой.
Выделять значимые сходства и различия.
Отличать релевантные и релевантные факты.
Распознавать противоречия.
Техника ЗХНИД, составление таблицы, в которой отмечено З - что я знаю о предмете, Х - что я хочу узнать, Н - где найти больше информации, И - что следует изучать и Д - что делать дальше.
Глава 18. Латеральное мышление
Глава 19. Гибкость как основа
Три простых шага и работающих инструмента, которые помогут руководителю в планировании и контроле.
Шаг 1. Структурная декомпозиция целей
Здесь мы разбиваем цели на взаимосвязанные задачи, а те, в свою очередь, на действия, которые будут распределены между ответственными исполнителями.
Шаг 2. Диаграмма связей и результатов.
Здесь мы наблюдаем, как все задачи связаны друг с другом. Некоторые могут выполняться параллельно, а некоторые - последовательно.
Шаг 3. Превращение задач в контрольные точки
Контрольная точка должна определить:
1. Сроки - когда будет получен результат.
2. Ответственных - кто отвечает за его достижение.
3. Контроль - кто принимает результат.
4. Приёмку - как будет осуществляться приёмка результата.
Глава 5. Тестирование гипотез
Благодаря тестам можно уточнить изначальный план, скорректировать его, учесть вновь открывшиеся обстоятельства или вовсе от него отказаться. Сначала попробовать - потом действовать.
Тестирование решений понадобится:
· Для стратегических и долгосрочных решений.
· Решений с высокими рисками.
· Решений, на реализацию которых потребуются существенные ресурсы.
· Для исследования новых идей в условиях неопределенности;
· При разработке ценностных предложений (продуктов и услуг):
· При принятии маркетинговых решений.
Глава 6. Чуткость и обратная связь
Чуткость к обратной связи позволяет:
· Определить уровень удовлетворенности потребителя рынка, системы и команды;
· Увидеть новые возможности и точки развития, а значит, ускорить процесс достижения цели;
· Честно ответить на вопросы, что получилось, а что нет;
· Усилить самоорганизацию команды и запустить процесс ее непрерывного совершенствования;
· Превратить неопределенность - в возможности, о ошибки - в развитие;
· Заметить вновь возникшие потребности и обеспечить их ресурсами;
· Выявить неэффективные инструменты и процессы.
Глава 7. Целостность и организационная структура
Целостность определяется:
1. Личностью лидера. Целостность напрямую зависит от поведения и решений лидера, а также от представителей команды о его намерениях.
2. Организационной структурой. Которая должна работать на достижении стратегических целей, распределять и взаимоувязывать задачи так, чтобы обеспечить функциональное единство.
Процесс планирования организации - это целенаправленное выстраивание структур, процессов, систем вознаграждения и практической деятельности сотрудников, направленное на создание эффективной организации, способной к реализации стратегии бизнеса.
Шпаргалка самых распространенных ошибок руководителя.
1. Организационной структурой не занимаются.
2. Организационная структура не соответствует стратегии компании.
3. Организационная структура строится под людей, а не под задачи.
4. Организационная структура не тестируется и не обсуждается.
5. Организационная структура адаптируется к новым обстоятельствам.
6. Структура меняется для решения проблем, а не для достижения целей.
7. Недостаточное исследование проблем.
8. Чрезмерное участие руководителя.
9. Самая очевидная проблема - отсутствие системного подхода и концентрация лишь на очевидных и масштабных проблемах.
В зависимости от типа взаимоотношений выделяют 6 основных разновидностей структур управления:
1. Линейная.
2. Функциональная.
3. Линейно-функциональная.
4. Матричная.
5. Дивизиональная.
6. Комбинированная.
Глава 8. Гибкость системы
Мифы о гибкости:
· Гибкая система - всегда плоская.
· Гибкая - значит децентрализованная.
Главное качество гибкой системы - скорость реакции на изменения и решения, принимаемые в связи с этими изменениями.
Внедрение гибких инструментов и "настройка" корпоративной культуры могут без существенного стресса значительно повысить гибкость системы.
1. Внедрить культуру принятия рисков.
2. Создать культуру сотрудничества.
3. Культивировать культуру талантов и идей.
4. Собрать команды внутри действующей структуры.
5. Создания условий для появления специалистов T-shape.
6. Визуализация.
7. Клиентские истории
8. Timeboxing.
9. Стендап
10. Ретроспектива.
11. Тестирование.
Глава 9. Открытость системы
Как работают открытые команды:
1. В открытых компаниях созданы условия для свободного течения информации, информационные потоки хорошо организованы, а управление ими автоматизировано.
2. Трендвотчинг и непрерывный анализ рынка - в открытой компании этим занимаются все и всегда.
3. Обмен информацией и другими ресурсами с внешним миром непрерывен и происходит в любой точке системы.
4. Открытые компания быстро и точно адаптируются к изменениям внешней среды.
5. В открытой системе умеют управлять ошибками.
6. В открытой организации руководитель создаёт такие отношения, которые притягивают энергию и ресурсы.
7. Здесь активно используют внешние ресурсы - людей, информацию, продукты.
Глава 10. Эффективные процессы
Описание, управление и систематизация бизнес-процессов нужны для:
- визуализации действий, происходящих внутри организации;
- изображения реальных зон ответственности;
- выявление потенциальных слабых сегментов деятельности;
- детальная систематизация и стандартизация рабочих процессов;
- повышения эффективности принятия решений.
Этап 1. Сбор и систематизация информации о бизнес процессах.
Необходимо определить все процессы, существующие в компании, чтобы затем классифицировать их и принять решение об их дальнейшей судьбе.
Классификация бизнес-процессов:
1. Основные бизнес-процессы. Это процессы, которые создают основную ценность компании.
2. Обеспечивающие бизнес-процессы. Процессы, от которых зависит жизнеобеспечение других процессов. Это могут быть процессы по управлению собственностью, финансами, персоналом, рисками, юридическое сопровождение, охрана труда, бухгалтерский и налоговый учёт, безопасность, закупки и другое.
3. Бизнес-процессы управления
4. Бизнес-процессы развития
Этап 2. Описание процесса в текущем статусе (как есть)
Этап 3. Анализ процесса
Этап 4. Описание оптимального бизнес-процессов (как будет)
Этап 5. Внедрение
Этап 6. Контроль и получение обратной связи
Этап 7. Анализ и улучшение
Глава 11. Hr-бренд и культура
Hr -бренд
1. Строится по всем маркетинговым законам: миссия, ценности, видение, целевая аудитория, ценностное предложение, визуализация и прочее.
2. Работает одновременно на внутреннего клиента (работающий сотрудник) и на внешний рынок (соискатель, таланты).
3. Использует маркетинговые инструменты.
4. Выстраивается на платформе, элементами которого являются:
- корпоративная культура:
- стиль менеджмента;
- уровень доверия;
- система мотивации и карьерного роста;
- система обучения и профессионального развития;
- система социальной поддержки;
- быстрая двухсторонняя связь между руководителем и сотрудниками;
- компетенция команды;
- подбор и адаптация сотрудников.
Культура - самый быстрый (хотя и сложный) путь к глобальным изменениям.
Условия для культуры развития:
1. Создайте платформу hr -бренда
2. Проведите анализ корпоративной культуры, определите проблему.
3. Проверьте себя на честность.
4. Примите решение и определите механизм его реализации.
5. Найдите способ подкрепления ключевых ценностей.
6. Создайте систему оценки и получения обратной связи.
Глава 12. Управление по ценностям
Эволюция менеджмента
· По задачам
· По процессам
· По целям
· По ценностям.
Самый главный результат управления по ценностям - скорость. Команда может принимать решения, потому что знает, куда и зачем мы идём. Управление по ценностям предполагает высокую зрелость людей и навыки самоуправления. Управление по ценностям не работаем само по себе, оно должно быть подкреплено целями, процессами, правилами и задачами.
Построение системы ценностей можно разделить на 4 этапа:
1. Определение. Этап сбора и анализа информации. Здесь отвечают на вопросы: Что нас объединяет?, Что для нас важно?
2. Трансляция. На этом этапе менеджмент договаривается о едином понимании и единой трактовке ценностей для всех сотрудников.
3. Закрепление ценностей на уровне конкретных практик, правил, норм и корпоративных традиций, которые регламентируют поведение работников при выполнении должностных обязанностей, деловом взаимодействии друг с другом, межличностном общении.
4. Оценка эффективности изменений.
Глава 13. Скорость доверия
Глава 14. "Скоростные" компетенции
Глава 15. Условия для ускорения
Система создания условий для развития в коллективе, строится на трёх столпах:
1. Безопасность (люди должны ощущать себя под защитой, чувствовать себя спокойно во всех смыслах).
2. Сложные, но посильные задачи (чтобы было страшно, но интересно).
3. Быстрая обратная связь.
Глава 16. Эмоциональный интеллект
Глава 17. Критическое мышление
Критическое мышление - это особый набор "привычек ума" и способов обрабатывать информацию.
Учим приемы: пять макро процессов критического мышления
1. Вы спрашиваете. Сами себе задаём вопросы, чтобы представить общую картину максимально детально.
2. Концептуальный анализ. Любые понятия, попадающие к нам на анализ, должны быть оценены с позиции логики и непредвзятости.
3. Анализ спорного момента. В основе любого обсуждения лежит спортивный вопрос. И каждая сторона преследует свои цели в процессе его разрешения.
4. Реконструкция альтернативных точек зрения.
5. Рассуждения диалогические и диалектические.
Учим приемы: сократовский вопросы.
Учим приемы: микронавыки критического мышления.
Ричард Поль выделил 36 аспектов критического мышления, которые он назвал микронавыки.
Мыслить независимо. Не принимать бездумно на веру чужие убеждения.
Ограничивать проявление эгоцентричность и социоцентричности. Людям свойственно считать объективной реальностью собственное субъективное восприятие. Нужно уметь дистанцироваться от навязанных убеждений.
Практиковать беспристрастность. Беречь себя от суждений по незнакомым темам.
Исследовать мысли, лежащие в основе чувств, и чувства, лежащие в основе мыслей.
Выражать интеллектуальное смирение. Нельзя требовать от человека большего, чем он фактически знает.
Избегать гиперупрощений.
Сравнивать аналогичные ситуации.
Конструировать альтернативные точки зрения.
Прояснять все детали.
Оценивать достоверность информации.
Исследовать глубинную сущность проблемы.
Анализировать аргументы и интерпретацию. Четко разделять конкретные факты и необоснованные убеждения.
Генерировать и оценивать все варианты решений.
Анализировать действия в результате принятых решений.
Слушать активно и критически.
Использовать междисциплинарные связи.
Признавать расхождение между идеальной картиной и реальной практикой.
Выделять значимые сходства и различия.
Отличать релевантные и релевантные факты.
Распознавать противоречия.
Техника ЗХНИД, составление таблицы, в которой отмечено З - что я знаю о предмете, Х - что я хочу узнать, Н - где найти больше информации, И - что следует изучать и Д - что делать дальше.
Глава 18. Латеральное мышление
Глава 19. Гибкость как основа
