Пришло время "приземлить" цели: сделать их наглядными, понятными для команды, внутренних и внешних клиентов. С этим отлично справляются так называемые дорожные карты.
Три простых шага и работающих инструмента, которые помогут руководителю в планировании и контроле.
Шаг 1. Структурная декомпозиция целей
Здесь мы разбиваем цели на взаимосвязанные задачи, а те, в свою очередь, на действия, которые будут распределены между ответственными исполнителями.
Шаг 2. Диаграмма связей и результатов.
Здесь мы наблюдаем, как все задачи связаны друг с другом. Некоторые могут выполняться параллельно, а некоторые - последовательно.
Шаг 3. Превращение задач в контрольные точки
Контрольная точка должна определить:
1. Сроки - когда будет получен результат.
2. Ответственных - кто отвечает за его достижение.
3. Контроль - кто принимает результат.
4. Приёмку - как будет осуществляться приёмка результата.
Глава 5. Тестирование гипотез
Благодаря тестам можно уточнить изначальный план, скорректировать его, учесть вновь открывшиеся обстоятельства или вовсе от него отказаться. Сначала попробовать - потом действовать.
Тестирование решений понадобится:
· Для стратегических и долгосрочных решений.
· Решений с высокими рисками.
· Решений, на реализацию которых потребуются существенные ресурсы.
· Для исследования новых идей в условиях неопределенности;
· При разработке ценностных предложений (продуктов и услуг):
· При принятии маркетинговых решений.
Глава 6. Чуткость и обратная связь
Чуткость к обратной связи позволяет:
· Определить уровень удовлетворенности потребителя рынка, системы и команды;
· Увидеть новые возможности и точки развития, а значит, ускорить процесс достижения цели;
· Честно ответить на вопросы, что получилось, а что нет;
· Усилить самоорганизацию команды и запустить процесс ее непрерывного совершенствования;
· Превратить неопределенность - в возможности, о ошибки - в развитие;
· Заметить вновь возникшие потребности и обеспечить их ресурсами;
· Выявить неэффективные инструменты и процессы.
Глава 7. Целостность и организационная структура
Целостность определяется:
1. Личностью лидера. Целостность напрямую зависит от поведения и решений лидера, а также от представителей команды о его намерениях.
2. Организационной структурой. Которая должна работать на достижении стратегических целей, распределять и взаимоувязывать задачи так, чтобы обеспечить функциональное единство.
Процесс планирования организации - это целенаправленное выстраивание структур, процессов, систем вознаграждения и практической деятельности сотрудников, направленное на создание эффективной организации, способной к реализации стратегии бизнеса.
Шпаргалка самых распространенных ошибок руководителя.
1. Организационной структурой не занимаются.
2. Организационная структура не соответствует стратегии компании.
3. Организационная структура строится под людей, а не под задачи.
4. Организационная структура не тестируется и не обсуждается.
5. Организационная структура адаптируется к новым обстоятельствам.
6. Структура меняется для решения проблем, а не для достижения целей.
7. Недостаточное исследование проблем.
8. Чрезмерное участие руководителя.
9. Самая очевидная проблема - отсутствие системного подхода и концентрация лишь на очевидных и масштабных проблемах.
В зависимости от типа взаимоотношений выделяют 6 основных разновидностей структур управления:
1. Линейная.
2. Функциональная.
3. Линейно-функциональная.
4. Матричная.
5. Дивизиональная.
6. Комбинированная.
Глава 8. Гибкость системы
Мифы о гибкости:
· Гибкая система - всегда плоская.
· Гибкая - значит децентрализованная.
Главное качество гибкой системы - скорость реакции на изменения и решения, принимаемые в связи с этими изменениями.
Внедрение гибких инструментов и "настройка" корпоративной культуры могут без существенного стресса значительно повысить гибкость системы.
1. Внедрить культуру принятия рисков.
2. Создать культуру сотрудничества.
3. Культивировать культуру талантов и идей.
4. Собрать команды внутри действующей структуры.
5. Создания условий для появления специалистов T-shape.
6. Визуализация.
7. Клиентские истории
8. Timeboxing.
9. Стендап
10. Ретроспектива.
11. Тестирование.
Глава 9. Открытость системы
Как работают открытые команды:
1. В открытых компаниях созданы условия для свободного течения информации, информационные потоки хорошо организованы, а управление ими автоматизировано.
2. Трендвотчинг и непрерывный анализ рынка - в открытой компании этим занимаются все и всегда.
3. Обмен информацией и другими ресурсами с внешним миром непрерывен и происходит в любой точке системы.
4. Открытые компания быстро и точно адаптируются к изменениям внешней среды.
5. В открытой системе умеют управлять ошибками.
6. В открытой организации руководитель создаёт такие отношения, которые притягивают энергию и ресурсы.
7. Здесь активно используют внешние ресурсы - людей, информацию, продукты.
Глава 10. Эффективные процессы
Описание, управление и систематизация бизнес-процессов нужны для:
- визуализации действий, происходящих внутри организации;
- изображения реальных зон ответственности;
- выявление потенциальных слабых сегментов деятельности;
- детальная систематизация и стандартизация рабочих процессов;
- повышения эффективности принятия решений.
Этап 1. Сбор и систематизация информации о бизнес процессах.
Необходимо определить все процессы, существующие в компании, чтобы затем классифицировать их и принять решение об их дальнейшей судьбе.
Классификация бизнес-процессов:
1. Основные бизнес-процессы. Это процессы, которые создают основную ценность компании.
2. Обеспечивающие бизнес-процессы. Процессы, от которых зависит жизнеобеспечение других процессов. Это могут быть процессы по управлению собственностью, финансами, персоналом, рисками, юридическое сопровождение, охрана труда, бухгалтерский и налоговый учёт, безопасность, закупки и другое.
3. Бизнес-процессы управления
4. Бизнес-процессы развития
Этап 2. Описание процесса в текущем статусе (как есть)
Этап 3. Анализ процесса
Этап 4. Описание оптимального бизнес-процессов (как будет)
Этап 5. Внедрение
Этап 6. Контроль и получение обратной связи
Этап 7. Анализ и улучшение
Глава 11. Hr-бренд и культура
Hr -бренд
1. Строится по всем маркетинговым законам: миссия, ценности, видение, целевая аудитория, ценностное предложение, визуализация и прочее.
2. Работает одновременно на внутреннего клиента (работающий сотрудник) и на внешний рынок (соискатель, таланты).
3. Использует маркетинговые инструменты.
4. Выстраивается на платформе, элементами которого являются:
- корпоративная культура:
- стиль менеджмента;
- уровень доверия;
- система мотивации и карьерного роста;
- система обучения и профессионального развития;
- система социальной поддержки;
- быстрая двухсторонняя связь между руководителем и сотрудниками;
- компетенция команды;
- подбор и адаптация сотрудников.
Культура - самый быстрый (хотя и сложный) путь к глобальным изменениям.
Условия для культуры развития:
1. Создайте платформу hr -бренда
2. Проведите анализ корпоративной культуры, определите проблему.
3. Проверьте себя на честность.
4. Примите решение и определите механизм его реализации.
5. Найдите способ подкрепления ключевых ценностей.
6. Создайте систему оценки и получения обратной связи.
Глава 12. Управление по ценностям
Эволюция менеджмента
· По задачам
· По процессам
· По целям
· По ценностям.
Самый главный результат управления по ценностям - скорость. Команда может принимать решения, потому что знает, куда и зачем мы идём. Управление по ценностям предполагает высокую зрелость людей и навыки самоуправления. Управление по ценностям не работаем само по себе, оно должно быть подкреплено целями, процессами, правилами и задачами.
Построение системы ценностей можно разделить на 4 этапа:
1. Определение. Этап сбора и анализа информации. Здесь отвечают на вопросы: Что нас объединяет?, Что для нас важно?
2. Трансляция. На этом этапе менеджмент договаривается о едином понимании и единой трактовке ценностей для всех сотрудников.
3. Закрепление ценностей на уровне конкретных практик, правил, норм и корпоративных традиций, которые регламентируют поведение работников при выполнении должностных обязанностей, деловом взаимодействии друг с другом, межличностном общении.
4. Оценка эффективности изменений.
Глава 13. Скорость доверия
Глава 14. "Скоростные" компетенции
Глава 15. Условия для ускорения
Система создания условий для развития в коллективе, строится на трёх столпах:
1. Безопасность (люди должны ощущать себя под защитой, чувствовать себя спокойно во всех смыслах).
2. Сложные, но посильные задачи (чтобы было страшно, но интересно).
3. Быстрая обратная связь.
Глава 16. Эмоциональный интеллект
Глава 17. Критическое мышление
Критическое мышление - это особый набор "привычек ума" и способов обрабатывать информацию.
Учим приемы: пять макро процессов критического мышления
1. Вы спрашиваете. Сами себе задаём вопросы, чтобы представить общую картину максимально детально.
2. Концептуальный анализ. Любые понятия, попадающие к нам на анализ, должны быть оценены с позиции логики и непредвзятости.
3. Анализ спорного момента. В основе любого обсуждения лежит спортивный вопрос. И каждая сторона преследует свои цели в процессе его разрешения.
4. Реконструкция альтернативных точек зрения.
5. Рассуждения диалогические и диалектические.
Учим приемы: сократовский вопросы.
Учим приемы: микронавыки критического мышления.
Ричард Поль выделил 36 аспектов критического мышления, которые он назвал микронавыки.
Мыслить независимо. Не принимать бездумно на веру чужие убеждения.
Ограничивать проявление эгоцентричность и социоцентричности. Людям свойственно считать объективной реальностью собственное субъективное восприятие. Нужно уметь дистанцироваться от навязанных убеждений.
Практиковать беспристрастность. Беречь себя от суждений по незнакомым темам.
Исследовать мысли, лежащие в основе чувств, и чувства, лежащие в основе мыслей.
Выражать интеллектуальное смирение. Нельзя требовать от человека большего, чем он фактически знает.
Избегать гиперупрощений.
Сравнивать аналогичные ситуации.
Конструировать альтернативные точки зрения.
Прояснять все детали.
Оценивать достоверность информации.
Исследовать глубинную сущность проблемы.
Анализировать аргументы и интерпретацию. Четко разделять конкретные факты и необоснованные убеждения.
Генерировать и оценивать все варианты решений.
Анализировать действия в результате принятых решений.
Слушать активно и критически.
Использовать междисциплинарные связи.
Признавать расхождение между идеальной картиной и реальной практикой.
Выделять значимые сходства и различия.
Отличать релевантные и релевантные факты.
Распознавать противоречия.
Техника ЗХНИД, составление таблицы, в которой отмечено З - что я знаю о предмете, Х - что я хочу узнать, Н - где найти больше информации, И - что следует изучать и Д - что делать дальше.
Глава 18. Латеральное мышление
Глава 19. Гибкость как основа