Часть 1. Подзарядка.


Исследования показали, что продуктивность работы в офисы открытой планировки ниже, чем в кабинетах.
Чем больше проектов в работе, тем больше времени уходит на переключение внимания между ними.
Отсутствие отвлечения приводит к спокойствию, спокойствие приводит к потоку, поток - к прогрессу, прогресс - к удовлетворению.
Один из способов уменьшить отвлечение это выделять определенный промежуток рабочем времени, когда можно будет работать уединенно. К примеру с утра на пару часов, несколько раз в неделю.
Прогулка вместо переговорной.
Серен Кьеркегор: до лучших своих мыслей я дошел ногами, и я не знаю мысли столь тягостной, чтобы от неё нельзя было уйти.
Эксперимент Оппенцо и Шварц показали, что ходьба значительно стимулирует креативное мышление.
Оказалось, ходьба благотворно влияет на генерацию идей, хотя и не действует на решение сложных логических задач. Как сформулировали учёные, ходьба не отражается на конвергентной мышлении (когда нужно найти один правильный, стандартный ответ на вопрос), однако значительно стимулирует дивергентное мышление (когда требуются свежие, оригинальные идеи).

Да здравствуют наушники.
Канеман ввел понятие система 1 и система 2: быстрое принятие решений на уровне инстинктов и более медленное, взвешенное рефлекторное мышление.
Озарение щелкает именно тогда, когда мы находимся на стыке двух разных действий. Нужны идеи - надо отвлекаться.
При поиске нестандартного решения проблемы продуктивнее не длительная концентрация на одном вопросе, а переключение внимания. Кроме того, если переключение происходит через заранее установленные промежутки времени, это ещё эффективнее.
Учёные пришли к выводу: участники, которые переключались между задачами через заданные интервалы, регулярно перезагружали мыслительный процесс, что позволяло им находить новые углы зрения и свежие варианты.

Техника генерации идеи от Джеймса Уэбба Янга.
1. Сбор сырья: в идеале это должны быть максимально разнообразные и интересные информационные поводы.
2. Обработка материала: записывать факты в карточки. Берете факт, вертите его так и этак, рассматриваете в различном свете. Потом стыкуете два факта и смотрите, как они сочетаются.
3. Подсознательная обработка: вы отвлекаетесь от процесса и выбрасывает проблему из головы.
Креативные идеи рождаются на пересечении двух и более идей, а эти пересечения наиболее вероятны, когда перед нами стоит задача и есть возможность от нее отвлечься.
И тут мы возвращаемся к наушникам: проделав в них серьезную продуктивную работу, мы снимаем наушники ... И готово, включен режим креативности!


Победите лихорадочную спешку.
Одним из последствий систематической гиперстимуляции становится гнетущее беспокойство - постоянное ощущение, будто мы не успеваем делать все, что должны.
Тот, кто постоянно занят, не обязательно успевает больше. Осознав, что занятость - не панацея, можно переходить к следующему шагу: определить, что есть срочность.
Попробуйте перевести часть задач в разряд менее срочных - это честнее по отношению к себе и помогает улучшить рабочую обстановку для всех.
Кроме того, необходимо выделить время на размышление и ничегонеделание. Минута тишины и покоя не только снижает уровень стресса, но и повышает креативность.

Сократите рабочую неделю.
Исследования показывают, что оптимальная продолжительность рабочей недели не должна превышать 50 часов.

Советы:
Откажитесь от мысли об эффективности сверхурочных. Работая рывками, вы не теряете в продуктивности, но при этом можете расслабится, подумать и проявить креативность.
Разбейте работу на часовые блоки. Если вы берётесь за дополнительную задачу, подумайте, от чего готовы отказаться взамен.

Долой внутреннего надсмотрщика!
Акцентируйте внимание на целях, которые вы (и ваши коллеги) поставили перед собой, а не на том, как именно это будет сделано.
Если вас не устраивают результаты, достигнутые вами или коллегами, поднимите этот вопрос, а не просто предложите работать больше.
Отключите уведомления.
В малых дозах картизол улучшает внимание и помогает сосредоточиться. Но повышенное содержание картизола плохо сказывается на нашу креативность, затрудняет процесс вспоминания.
В большинстве случаев креативность и стресс не дружат между собой. Стресс не только выматывает, не только притупляет творческие способности. Из-за него мы ещё и неверно оцениваем свои достижения.
Панксепп выдели в мозге 7 эмоциональных систем, каждая из которых отвечает за конкретную когнитивную функцию. Базовые эмоции - поиск, гнев, страх, страсть, забота, паника/горе и игра - формируются не в отвечающей за сложное мышление коре головного мозга, как считалось ранее, а в миндалевидной теле и гипоталамусе. Иными словами эмоции проявляются на инстинктивном уровне, а значит, мы практически не способны сознательно контролировать их.
У крыс, обнаружил Панксепп, волнение от поиска зачастую оказывалось сильнее, чем удовлетворённость от получения чего-либо. Панксепп охарактеризовал это как системы поиска и игры. Применительно к человеку эти системы и есть то, что мы называем креативность.
Но все меняется, когда в крысах просыпается страх. А испугавшись, крысы полностью прекращали творческую игру и поиск. Более того, они не возобновляли игровую деятельность в течении 3-5 дней после того, как кошачья шерсть была убрана.
Сходная отсроченная реакция наблюдается и у людей.
Согласно Тому Джэксону, за восьмичасовой рабочий день каждый из нас отрывается от работы из-за сообщений в среднем 96 раз.
Учёные утверждают, что почти 50% из проверяющих рабочую почту в свободное время демонстрируют признаки высокого уровня стресса.
Многозадачность - своего рода миф, особенно распространенный среди тех, кто уверен, будто отлично с ней справляется.

Не пропускайте обед.
Пауза в работе помогает восстановить и уменьшить послеобеденную усталость.
Вероятность врачебных ошибок в 16.00 оказался в 4 раза выше, чем в 9.00. и это без учёта наличия-отсутствия обеденного перерыва.
В наши рабочие привычки следует внести два изменения. Важные дела следует делать в первой половине дня. И отказаться от мысли, будто работа без перерыва помогает успевать больше.
На ощущение благополучия влияет и то, как именно мы проводим обеденный перерыв. Самым серьезным фактором, вызывающим общее ощущение неблагополучия, является привычка есть в одиночестве. Взаимодействие с людьми за обеденным столом вызывает выброс эндорфинов.

Установите свою норму.
Теория приобретенной беспомощности говорит о том, что мы готовы сдаться, даже не пытаясь противодействовать. Мы готовы рухнуть под требованиями и ожиданиями, предъявляемые к нам другим, но вынуждены удовлетворять их все - мы считаем, будто так и должно быть.
Режим "постоянно на связи" ухудшает личные отношения и на самом деле приносит куда меньше плодов, чем принято и хотелось бы считать.
Бойкотируйте е-майл по выходным.

Высыпайтесь по ночам.
Сон продлевает жизнь, повышает творческие способности, улучшает память, защищает от болезней сердца, слабоумия и рака; помогает противостоять простуде и делает нас намного счастливее и привлекательнее.
Сон обладает мощной восстанавливающей силой. Он не только приносит глубокое удовлетворение, но и помогает лучше справляться с любой поставленной задачей.
Эксперимент. Если у новорожденных крысят прерывают фазу быстрого сна, их кора головного мозга не развивается.
Также сон помогает нам сортировать и осмыслять впечатления, полученные в период бодрствования. Во время сновидений части происходит повторное проигрывание воспоминаний. Эксперимент Уилсона над крысами в лабиринте. Когда после эксперимента крысы уснули, в мозгу животных многократно воспроизводились те же самые схемы активации, как в лабиринте. Четырехсекундный пробег проигрывался за 100-200 миллисекунд.
Мтикголд и Уолкер в эксперименте когда студентам предлагали пройти математический тест, состоящий из двух этапов. Участники, выполнявшие второй этап на следующий день, после сна, справлялись с задачами на 16% быстрее тех, кто выполнял задания тем же вечером. Также они оказались сообразительнее.

Концентрируйтесь над одной задачей за раз.
Как стать счастливее на работе? Применять все способы подзарядки, описанные в книге. И кроме того: постоянные отвлечения неминуемо ведут к ощущению недовольства. Блуждающий разум - несчастный разум.
Найдите способ сосредоточится (отключите уведомления, отыщите тихий уголок в офисе, наденьте наушники). Это не только поможет лучше справляться с работой, но и сделает вас счастливее.

Часть 2. Синхронизация. 8 способов сплотить команду.

Пирамида потребностей по Маслоу.
Как утверждают Баумайстер и Лири, принадлежность к группе находится на одной параллели с физиологическим нуждами.
Исследование Холт-Лунстад в ходе которого были проанализированы истории болезней 3.4 млн. взрослых людей. Как выяснилось, одиночество увеличивает риск преждевременной смерти на 50% (для сравнения, ожирение - всего на 30%).
Очень важно в полной мере принадлежать к группе, в которой мы проводим пять дней в неделю.
Компании, которым удавалось увеличить степень увлеченности сотрудников оказывались по все показателем выше.
Вопреки всем декларированных различиям между компаниями их корпоративные культуры оказались весьма схожими.
Данбар считает, что группу можно сплотить лишь в том случае, если в ней не более 150 участников. При превышении этого количества наш неокортекс перегружается, и происходит ослабление доверия и сотрудничества.
Исследование Данбар показывают, что при большом количестве участников 42% времени группа тратит на социальную груминг.
Внешняя мотивация: мы совершаем некое действие не ради удовольствия, а чтобы получить желаемое. Внутренняя же мотивация, напротив, подталкивает нас делать что-то ради самого процесса. И она может быть сильной.
Отношения между внешней и внутренней мотвацией очень непростые. Очень многое зависит от характера работы.
Если говорить о задачах, которые Пинк называет алгоритмическим (выполнение ряда готовых инструкций и движение по единственному пути к единственному результату), то скорость и результативность их решения действительно возрастут, стоит предложить исполнителю внешний бонус. Но когда речь идёт о задачах эвристических (перебор ряда вариантов и нахождение нового решения), внешняя мотивация может возыметь обратный эффект.
Как подчеркивает Тереза Амабиль, эвристические задачи - наиболее приятная для человека часть труда. Но если мотивация выбрана неверно, люди не только не проявляют повышенного рвения, но и вовсе избегают подобных задач.
Эксперименты с группами, где предполагалась награда за любимое занятие.
Очевидно, появление внешней мотивации превратило удовольствие в работу. По мнению Амабиль: внутренняя мотивация способствует креативности, а внешняя - препятствует. Кроме того, выполнение работы под воздействием исключительно внешних факторов не только ослабляет креативность, но и ведёт к депрессии и ощущению неблагополучия.
Вот она - иллюзия печеньки. Нельзя заставить людей полюбить работу, предлагая им различные вознаграждения. Пустой труд остаётся пустым, какой бы ни была награда.
Если мы хотим выжать максимум из нашей работы, нужно активировать внутреннюю мотивацию. Увы, современная работа - это бесконечный поток раздражающих и отвлекающих факторов, уничтожающий именно тот вид мотивации, который надо подстёгивать. Всех нас манит удовлетворение достигнутым.
Вовлечённость и приверженность сотрудников значительно возрастают, если в работе есть смысл, если она приносит пользу.
Все факты говорят о том, чо синхронизация с окружающими приносят людям радость. Синхронизация - это эмпатическая связи между людьми, из которой произрастают доверие и согласованность действий.
В 1920 году психолог Флойд Олпорт заметил, что, трудясь рядом с кем-то ещё, мы становимся продуктивнее: работающий медленнее ускоряется, чтобы синхронизироваться с более быстрым.

Разберём 8 способов достичь синхронизации на рабочем месте.
1. Переставьте чайник.
Эксперимент пентленда с бейджиками, которые показывали местоположение сотрудника и интонацию разговора с коллегами.
Именно незначительные эпизоды взаимодействия помогают сотрудникам офисов вылепить из сырой идеи нечто грандиозное. Беседы на рабочем месте активно способствуют притоку новых идей.
Как свести людей, в чем общении вы заинтересованы? Один из способов - переместите кулер или чайник.
2. Предложите перерыв на чай.
Эксперимент с сотрудниками колл-центра, когда они начали делать перерывы на кофе не в одиночестве как раньше, а в группе. Результат: команды стали на 18% сплоченее и на 23% повысилась эффективность.
По мере раскрытия потенциала синхронизации, происходит не только сокращение стресса, но и обмен идеями.
Пример положительного эффекта общего перерыва шведов, называемого fika.
3. Вдвое сократите количество собраний
Почему собрания столь непродуктивны.и как там идёт борьба за власть поможет эксперимент - вызов маршмеллоу. Когда участников делят на команды и дают 18 минут, в течении которых им надо собрать конструкцию из спагетти и зефирки.
И школьники лучше справляются с тестом потому что они не бороться за власть.
Можно сказать, что собрания выполняют социальную функцию, но они совершенно непродуктивны. Величайший бич собраний в том, что они частенько происходят как раз тогда, когда мы могли бы продуктивно и творчески поработать.
Задача хорошего собрания - собрать в одном помещении как можно меньше людей, быстро принять решение и сообщить все остальным, каким образом оно было достигнуто.
4. Соберите коллег в неформальной обстановке.
Регулярное проведение неформальных встреч - пожалуй, самый действенный способ повысить синхронизацию команды. Все собранные данные Уэбера (социометрические бейджики) убедительно доказывают: непринуждённые разговоры напрямую влияют на продуктивность работы. Так, оценивая разработчиков программного обеспечения, он обнаружил: трудившиеся удаленно и лишенные живого общения работали медленнее и предлагали менее удачные идеи, чем те, кто регулярно общался с коллегами.
Постоянное общение - это тот смазочный материал, который необходим для бесперебойной работы предприятия. Именно оно создано синхронизацию. И вопрос в том, как его запустить
Примеры еженедельных неформальных встреч в конце недели с вкусняшка и или даже в пабах в разных компаниях.
5. Почаще смейтесь.
6. Устройте хорошее начало.
Чем теплее прием, тем скорее новички начнут давать результаты. Главное - это первое впечатление.
Попробуйте включить во вводный тренинг упражнение "или сильные стороны". Подумайте, как помочь новичкам освоиться.
7. Остановите злого начальника (даже если это вы сами).
Согласно профессору Роберту Хогану три четверти взрослых американцев считают, что худшее в их работе - непосредственный начальник.
Исследования нобелевского лауреата Канемана.
Таблица.
Два важных вывода: общение с боссом является самым неприятным опытом за день. Давление и усталость способны испортить абсолютно любое занятие.
В чем же вина плохих начальников? По мнению Роберта Хогана, вызванные ими несчастье и стресс наносят ущерб здоровью и иммунитету. В Швеции проводилось исследование над 3000 мужчинами на протяжении 10 лет. Выяснилось: плохое отношение руководства на 60% увеличивает вероятность сердечного приступа. Мужчины, которым повезло с начальником, оказались на 40% менее подвержены заболеванием сердца.
Что же делает начальника хорошим? Можно ориентироваться на два критерия. Первый очень прост: выражает одобрение. В самом деле, хорошие руководители оказываются важнее, чем высокие зарплаты. Второе: хорошие начальники понимают суть работы подчинённых
8. Знайте, когда оставить сотрудников одних.
Творческие идеи зарождаются и выращиваются в головах отдельных людей. Коллективные усилия нужны на этапе формирования и совершенствования первоначальной идеи: обратная связь сделает ее лучше.

Часть 3. Драйв.
10 секретов энергичных команд.
Драйв - это следующая ступенька, которая характеризует вовлечённость и положительная энергия, возникающие на стыке двух состояний: позитивного аффекта и психологической безопасности.
Позитивный аффект - практически то же самое, что мы с вами называем хорошим настроением. Это позитивный, оптимистический взгляд на мир - в данный конкретный момент времени. Отличия позитивного аффекта от хорошего настроения, в точ, что для аффекта не обязательно иметь повод. Позитивный аффект способствует креативности, когнитивной гибкости, нешаблонной реакции и восприимчивости к информации.
Эксперименты айзен по изменению отношения после получения небольшого подарка.
Эксперимент над 4-х летними детьми, где одной группе перед выполнением задания предлагали вспомнить приятные моменты.
Психологическая безопасность.
Для устранения недопонимания между коллегами разного уровня ответственности существует регламентирующий порядок оповещения о проблемах в нештатной ситуации (crm). Это: начать обсуждение, выразить беспокойство, обозначить проблему, предложить решение и заручиться поддержкой.
Более 75% авиакатастроф происходит во время первого совместного полета команды. Экипажи, отправляющие в рейс впервые, совершали больше ошибок, чем команды, которые провели ночь без сна, но уже летали в этом составе.
Близкое знакомство не ведёт к нарушению границ, а формирует зону безопасности, где сотрудники не бояться открыто высказываться и ставить под сомнение решения друг друга.
Здесь вступает в дело психологическая безопасность. Мы должны знать, что несём ответственность за свои решения, но не менее важна и уверенность: коллеги не съедят нас за озвученное мнение.
Рассматривайте работу как задачу, которую вы решаете.
Если мы заботимся лишь о том, как бы не расстроить начальство, оно и становится нашей проблемой, затмевая истинную. Если же, напротив, мы формулируем проблему как задачу, которую мы должны сообща решить, наши шансы не получить от начальства намного увеличиваются.
Формулировка, как подсказывает само слово, полностью формирует наше восприятие явлений.
Признавайте свои ошибки.
Обсуждайте трудности и проблемы сразу после их обнаружения.
Лидер должен подавать сотрудникам пример, первым говоря о своих ошибках и просветах. Призывайте всех открыто выражать свои мысли.
Оптимизируйте команду.
Стэнли Айзенштат показал, что одни студенты справляются с домашним заданием в десятки раз быстрее других. Кроме того, между затраченным временем и полученной оценкой нет взаимосвязи. Все дело в эффективности.
Сазерленд на основе исследования над 3800 проектов в ИТ сфере выяснил, что быстрые команды справляются в 2000 раз быстрее.
Что позволило ему разработать новую методику управления проектами scrum. Центральный элемент метода - регулярные собрания команды, в ходе которых намечается ряд задач на непродолжительный период времени, после чего обсуждаются незавершённые задачи и решается, за какие из них следует взяться в первую очередь. Собрание продолжается не более 15 минут и включает ряд не слишком сложных вопросов, подразумевающих простые ответы-руководства к действию. Что ты сделал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт? Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт? Какие препятствия стоят перед командой?
Команды должны быть как можно компактнее - в идеале семь сотрудников плюс-минус один-два человека.
По мнению Ленсиони, именно большой размер команды не позволяет ее участникам говорить правду начальству. Психологическая безопасность чаще возникает в небольших группах.
Не переходите на личности.
Ищите способы перейти от обсуждения личностей к обсуждению вопросов.
Просите сотрудников изображать проблемы и вопросы в виде диаграмм, чтобы остальные могли сосредоточится на сути сообщения, а не на том, кто его передает.
Проведите "свободный марафон".
Удовлетворение от работы складывается из следующих факторов: независимость (свобода действий и возможность влиять на ситуацию), мастерство (совершенствование в свои деле), смысл (понимание, зачем мы выполняем эту работу) и право голоса (возможность высказать свое мнение по поводу происходящего).
На собрания - без телефонов.
Ограничьте такие отвлекающие факторы, как телефоны. Они ухудшают нашу способность концентрироваться и ослабляют доверие внутри команды.
Исповедуйте принцип разнообразия.
Разнообразие даёт гораздо больше, чем просто различные точки зрения, и может выстраиваться по самым разным критериям: социальное происхождение, гендерная идентификация, сексуальная ориентация, политические взгляды, этническая принадлежность и т.п.
Откажитесь от презентаций в пользу чтения.
Пример собрания от безоса (Амазон), где презентации заменили чтением документа, который после обсуждают.
Эксперимент Вулли: если возможность высказаться была у каждого участника, команда преуспевал. Если же слово все время брал один и тот же человек или небольшая группа людей, коллективный разум ослабевал. Команды, в которых коммуникация шла равномерно, показали более высокий уровень коллективного разума, ведь они выслушивали каждого.
Успешные команды продемонстрировали высокий уровень социальной сенситивности, их участники хорошо считывали невербальные реакции товарищей на сказанное, могли догадаться, о чем они думают, и в соответствии с этим подстроить свое поведение.
Тест с распознаванием эмоций по картинке показал, что способность испытуемого распознать эмоцию четко коррелирует с результативностью его вклада в коллективных разум.
Следует отметить, что у женщин интуитивные способности сильнее чем у мужчин. Поэтому в тесте на коллективный разум наилучшие результаты показывали группы с высоким процентом женщин.
Проведите профилактический обзор.
Если задача подаётся в форме простого списка, снижается вероятность того, что в дело вмешается чьей-то эго. Использование чек листов не только сокращает количество ошибок и оплошностей, но и снижает вероятность того, что сотрудники будут валить вину друг на друга, если ошибки всё-таки обнаружиться. У работников нет ощущения, будто их осуждают, а это сокращает разрыв между работниками и начальником.
Чек-листы применимы не во всех ситуациях. Это так называемый профилактический обзор. Простой вопрос "что может пойти не так с этим планом?" Повышает точность предсказания результатов на 30%.
Секрет профилактического обзора - корпоративная культура, поощряющая проявление любопытства.
Расслабьтесь.
Нехватка психологической безопасности затыкает рты. Смех создаёт пространство безопасности. Любите свою работу!