КПД предпринимателя.
Критерий 1. Пока бизнес-модель не вышла на рельсы роста, систематизировать эффективные процессы нет смысла.
Принцип 2. Как понять работает модель или нет? Посчитать чистую прибыль.
Выручка (валовый оборот, доход) - себестоимость (расходы на создание ценности, продукта, услуги) = маржинальная прибыль
Маржинальная прибыль - постоянные (фиксированные каждый месяц) расходы = чистая прибыль
Критерий 3. Люди.

КПД = чистая прибыль / время на бизнес.

Ядро системы
Систематизация - это "бетонирование" эффективных процессов и действий.
Польза - быстрое и качественное решение проблемы. Эта польза создаётся тремя видами труда: физическим (операционным), творческим (создание нового) и интеллектуальным (расчеты, стратегии).
Когда вы в чем-то достигли пика, довели качество работы до определенного уровня, она (работа) становится рутиной.
Систематизация - это "оцифровка" интуиции, превращение сформированного навыка в полуфабрикат, доступный для изучения любым человеком. Причем перенести в простой и понятной формат и зафиксировать минимальный уровень качества для других участников команды.
Такие документы - скрипты, шаблоны и регламенты - не бетон, их можно и нужно постепенно изменять. Главное, чтобы за каждым таким документом был закреплён ответственный и изменения вносились сразу на всю компанию.
Ненавидеть рутину очень сильно, и эта ненависть вынудит найти системные решения. Только изменение мышления даёт новые результаты
Управленческий учёт и аналитика без фанатизма. Проанализируйте, что в вашем бизнесе стоит считать и анализировать прямо сейчас.
Проект - первый шаг перед тем, как реализовать продукт. Проект - это хаос. Хаос развития на старте "бетонировать" бессмысленно, не получается его упорядочить, он должен расти. Но когда хаос показал результат, он становится на процессные рельсы - становится продуктом. Лучшие команды чередуют решения и внедрения по принципу "хаос-система-хаос- система".
Индикаторы системных ошибок = проблемы, замечания клиентов, возражения.
Системный подход - это когда каждая ошибка является индикатором, которую надо понять в каком месте она появилась, в связи с чем и кто виноват. Задача системного мышления - в погружение и лечении.
Одна из главных задач - ставить людей на позиции согласно их сильным сторонам, на практике определяя, справятся ли они с конкретным процессом, раскроются ли их таланты.
В не системной компании нужны дорогие, квалифицированные эксперты - их тяжело найти. А когда система изначально выстроена эффективно, в ней смогут работать гораздо больше людей различной подготовки, а не только те, у кого высокая компетенция.

Антирутина.
Суть безопасного делегирования - в передаче сотрудникам "минимального уровня качества" за счёт создания регламентов, шаблонов, чек-листов, скриптов. После этого на первые попытки надо дать простую возможность ошибиться.
Ключевая проблема руководителей в том, что они объясняют сотрудникам очень подробно, КАК выполнить задачу. Делегирование - очень подробно описать, ЧТО нужно получит на выходе, конечный результат с максимальной детализацией. Дать возможность прийти к результату самостоятельно.
Ещё важно донести до команды достаточно банальную, но важную мысль: "деньги вам плачу не я, а ваши клиенты. Я лишь распределяю их. Поэтому работа каждого напрямую влияет на ваш результат".
Нужно давать сотрудникам возможность развиваться, делать ошибки, чтобы они на 100% закрывали свои вопросы.

Семь способов уничтожения рутины.
1. Рост штата. Самый простой, но самый неэффективный способ.
2. Распределение. Распределение вопросов, требующих решения, на действующих сотрудников.
3. Простое делегирование.
4. Оптимизация / упрощение процессов. Убрать лишнее.
5. Аутсорсинг на профессионалов.
6. Создание шаблонов.
7. Автоматизация (CRM, ERP, боты, Digital - воронка).

Расписав список рутинных действий, вы напишите эти решения напротив каждого действия. После группировки количество решений уменьшается. Ни в коем случае не запускайте эти действия одновременно, делайте шаг за шагом. Рядом с каждым внедрением напишите одного ключевого ответственного.
3 уровня управления компанией:
1. Стратегический, где одно действие +- 100 очков;
2. Тактический, где одно действие +- 10 очков;
3. Операционный, где одно действие +- 1 очко.






Рис. Структура компании.
Разница между ролью и человеком в том, что один и тот же член команды может выполнять несколько ролей одновременно.
Основатель или управляющий партнёр. Главный показатель эффективности - капитализация компании, или ее рыночная стоимость.
Генеральный директор. Его действия и ключевые решения влияют на показатель "чистая прибыль".
Директор по развитию. Его показатель - чистая прибыль новых проектов. Идеальный тип личности - человек, который стремится к быстрому результату. Появилась новая идея - надо сразу тестировать. Новый продукт, внедрение CRM-системы, запуск новой рекламы - все это сначала тестируется. Работа идеи по проектной модели.
Исполнительный директор - это чистая прибыль процессов. Это "человек-продукт", главная задача которого - управление и администрирование текущих процессов компании, постоянная работа над продуктом.
Руководитель сети - это чистая прибыль сети.
Руководитель по маркетингу. Он увеличивает узнаваемость и заканчивает свою работу, когда в компанию поступает обращение/потенциальный клиент/входящий звонок/заявка/посетитель. Чем больше поступило обращений, тем лучше сработал маркетинг.
Руководитель по продажам. Показателем будут деньги, поступившие на счёт компании в этом месяце. Фактический оборот за месяц.
Директор продукта. По маржинальной прибыли.
Финансовый директор - рентабельность по прибыли.
Рентабельность по прибыли = (маржинальная прибыль - постоянные и переменные расходы) / выручка * 100%.
Показатель держится на установленном планами уровне? Значит - молодец! Снижается ниже уровня - где-то не уследил за финансовой политикой.
Третий, нижний, уровень управления компанией в организационной структуре - операционный. В маркетинге на операционном уровне работают директологи (контекстная реклама), копирайтера (пишущие тексты), флаеристы (раздающие листовки), таргетологи (реклама в социальных сетях) и другие специалисты.
Ключевой бизнес-процесс - визуальное изображение пути клиента внутри компании с момента поступления первого обращения через продажи и исполнение обязательств до подписания акта выполненных работ. Рисуется в виде нескольких прямоугольников (процессов) и выходящих из них стрелочек (результатов процессов). К каждому процессу могут добавляться:
Регламент - документ с ответом на вопрос "что делать?";
Скрипт - документ с ответом на вопрос "что говорить?";
Шаблон - готовый на 80% документ с местами для подстановки изменяемых параметров;
Чек-лист - список с перечислением всех элементов, чтобы не забыть;
Технологическая карта - визуальное отображение минимального уровня качества процесса. Как должна выглядеть деталь;
Четкий ответственный - роль, не конкретный человек.
Бизнес-процесс - "позвоночник", "стержень", после изображения которого уже можно создавать системные документы. Без него практически невозможно провести автоматизацию компании и тем более масштабировать бизнес.
Признаки правильно построенного бизнес-процесса:
Он должен быть очень простым. Приходит любой человек - показываем, где его процессы, он говорит "все ясно";
Он должен быть нарисован широкими мазками - без большой детализации. Все детали уходят в системные документы;
У каждого процесса только 1 ответственный;
Ответственность = задача закрывается на 100%, без проверки руководителя;
У каждого мини-процесса есть четкий результат в формате "что сделано": КП отправлено, оплата получена, карточка клиента заполнена, акт подписан;
Процесс стандартизован.




Рис. Бизнес-процесс

Подход "как?". Подход "что?".
Руководитель объясняет детально именно итоговый результат, НЕ шаги. Это делегирование, не поручение.
Вы передаёте ответственность человеку, но контролируете его мышление через вопросы, чтобы быть уверенным в реализации.
Поиск, отбор и обучение команды поручены вам как лидеру. Следует руководствоваться следующим принципам:
1. Необходимо правильно составить объявление о найме. Если специальность предполагает разное толкование сделайте несколько вакансий.
2. Не используйте стоп-слова, клише.
3. Автоматизирует процесс найма. Закончите объявление примерно так: пришлите ваше резюме на почту. Не звоните, мы сами свяжемся с вами.
4. Используйте все площадки для поиска сотрудников.
5. Используйте рычаг, не тратьте свое время на персональные собеседования - собирайте группы кандидатов в одном месте в одно время.
6. Адаптация (обучение) идеально подходит по шагам.
7. Шаблонирование. Закиньте в общую папку все необходимые документы.
8. При проведении обучения нового участника сразу записывайте это на видео.
9. Создавать постоянный интересный процесс развития и роста для сотрудников внутри команды.

Цифры.
ГУБы - главные уравнения бизнеса.
Есть масса моделей измерения результата. БДДС - бюджет денежный средств, БДР - бюджет доходов и расходов и т.д. Но они тяжелы и не наглядны.
Одно из простых уравнений

Обращения * конверсия в сделку * средний чек * повторные покупки * рентабельность = чистая прибыль.

Не всегда в эту формулу можно подвести модель бизнеса.
Глоссарий
Обращения = Лиды = заявки = потенциальные клиенты - кто-то из них совершит сделку, кто-то нет.
Конверсия - это отношение целевого действия (сделок, например) к обращениям в %
Выручка = оборот
Средний чек (или оплата) = оборот / количество оплат за период.
Себестоимость - это все расходы на исполнение обязательств перед конкретным клиентом.
Маржинальная (академическая "прямая") прибыль - это результат работы "исполнение" = выручка - себестоимость
Маржинальность = маржинальная прибыль / выручка * 100%
Чистая прибыль = выручка - себестоимость. Это постоянные расходы (неизменяемые в каждом месяце, например оклады) и переменные расходы (изменяемые в каждом месяце, исключая себестоимость, например премии, налоги.
Чистая прибыль / выручка * 100% = рентабельность

Исходная формула будет немного меняться в зависимости от модели бизнеса
1. Проектная модель. 2-я цифра меняется на "конверсия в предоплату (2-й платеж)", 4-я цифра меняется на "доплаты"
2. Абонентская модель. 2-я цифра - это "конверсия в первую покупку", 4-я - это "продление"
3. Модель без предоплаты - работа с тендерами, например. "Конверсия в заключённый контракт" и "оплаты".
4. Моментальные сделки - торговля в розницу. "Конверсия из посетителя (заявки) в оплату" и "повторные покупки".
5. Посредничество - например продажа недвижимости. Убираем 4-ю цифру и оставляем просто "конверсия в сделку".
Если клиент обратился в одном месяце, а купил в другом - практика и статистика показали, что такого клиента по окончании месяца без оплаты лучше перевести в стоп-лист.




Мотивация.

Планерки и управленческий светофор.


Критерий доступность. Теперь вам надо понять, можно ли это действие выполнить здесь и сейчас. Для выделения мы берём три цвета: зелёный, жёлтый, красный. Минимальные расходы - зелёный, максимальные - красный.
Как определить величину много-мало именно для вас? Сравнить расход с чистой прибылью. Действие с расходом до 2% от прибыли в месяц окрашивается в зелёный цвет. От 2 до 20% - в жёлтый цвет, выше - в красный.
Рис.
Системные маркетинговые продажи.
Продажи сводятся к системному поиску и определению трёх элементов:
1. Кому предлагаем?
2. Какие проблемы решаются и за счёт чего?
3. В какой конкретный момент времени жизни?
В любой компании можно выделить 4 ключевые категории клиентов: a, b, c, d.
А – легко/много.
Б – легко/немного
С – сложно/много
Д – сложно/немного.