Фил Розенцвейг
Эффект ореола и другие заблуждения каждого менеджера…
Как мало мы знаем.
Истории с Lego, WS Smith, Nokia - это все вариации на тему самого главного вопроса мира бизнеса всех времён: какие действия ведут к высокой производительности? Почему одни компании достигают огромных успехов, а другие еле сводят концы с концами.
Социальный психолог Элиот Аронсон писал, что люди не столько рациональны, сколько рационализирующие. Нам необходимо какое-нибудь удобное и правдоподобное объяснение.
Почему мы не можем точно определить, что влияет на успешность той или иной компании. Процесс познания во многих дисциплинах неуклонно двигается вперёд благодаря форме познания, называемой наукой. Ричард Фейнман определил науку как метод поиска ответов на вопросы, которые укладываются в формулу: что случится, если сделать вот это? И фундаментальный метод таков: пробовать, наблюдать и обобщать информацию.
Т.е. надо ставить эксперименты, собирать данные, систематизировать их и определять закономерности, на основе которых можно сделать точные прогнозы.
Зачастую многие проблемы бизнеса вполне доступны для научных исследований.
В случае, когда мы не можем провести полномасштабный эксперимент, можно использовать квазиэкспериментирование - основной метод общественных наук. Главное это делать различие от ответов, основанных на фактах и историях, со своей трактовкой.
Так Фейнман охарактеризовал псевдонауку, назвал ее культ Карго или культ даров небесных, на примере аборигенов островов Южной части Тихого океана во время 2 мировой войны.
История Cisco.
Самые интересные для нас истории - это истории про людей. Если дела идут хорошо, мы делаем из них героев, а если плохо - злодеев.
История Cisco - это не столько пример намеренной журналисткой гиперболы, сколько иллюстрация того, насколько сложно оценивать результаты деятельности компаний, даже когда эта деятельность происходит у нас на глазах. При всём внимании, которое было приковано к компании на протяжении ряда лет, даже самые опытные журналисты и уважаемые ученные были неспособны с точностью определить причины как впечатляющего взлета, так и стремительного падения Cisco. Они говорили о внимании к клиентам, о лидерстве, об умелых покупках и организационной эффективности, но все это не поддается объективному измерению, поэтому остаётся судить о достоинствах и недостатках компаний, опираясь лишь на то, что нам действительно понятно - выручку, прибыль и курс акций. На самом деле мы не знаем, в чем секрет успеха, поэтому и используем для объяснений то, что проще.
Джордж Оруэлл: прошлое интерпретируется в угоду настоящего.
Взлет и падение ABB.
Ореолы вокруг нас.
Эксперимент Торндайка, который он назвал эффект ореола - это склонность судить об отдельных свойствах на основе общего впечатления.
Большинство людей с трудом справляются с оценкой отдельных качеств, предпочитая оценивать все целиком. Эффект ореола помогает нам создавать и поддерживать целостную и непротиворечивую картину мира, уменьшая тем самым когнитивный диссонанс.
Эксперимент Стоуна, где объявленный результат (плохой и хороший) определял как испытуемые характеризовали процесс принятия решений. Т.е. они свои действия оценивали только на основании объявленного результата. И если им говорили, что результат хороший, то они думали что действовали правило, если говорили, что плохой, то такие же действия они обозначали как плохие.
Пожалуй, больше всего подвержено эффекту ореола лидерство. Наша оценка лидера зависит от успешности того, чем он руководит.
Эффект ореола присутствует и в опросах. Поэтому оценивать результаты деятельности компаний по опросу сотрудников этих компаний необъективно. И так понятно, что сотрудники компании, чью доходы растут быстрее оценят деятельность свою и своих коллег выше, чем сотрудники менее успешных компаний. Даже имея вроде бы объективные показатели которые коррелируют между собой мы не можем сказать, что является причиной, а что следствием. Так объективный показатель текучесть кадров связан с результативностью компании. Но действительно ли меньшая текучесть кадров приводит к успешности компании? Или все же высокие результаты ведут к низкой текучести.
Эдвин Лок: несмотря на то, что метод корреляции может быть полезен для формулирования гипотез о причинах, он не обладает научной доказательностью. Корреляция сама по себе ничего не объясняет.
Один из способов избежать ореолов это проводить исследования в разные моменты времени на протяжении нескольких лет. Такой подход называется продольным или лонгитюдным.
Изучая звёзды, находим ореолы.
История книги "В поисках совершенства", где Питерсон и Уотерман выбрав 35 лучшие американские компании придумали 8 принципов успешных компаний. А свои данные уже потом подогнали под эти идеи. Фактически оказалось, что 30 из 35 этих успешных компаний в дальнейшем показали ухудшающие результаты.
Следующие большое исследование Коллинза и Питерсона основывалось на выборе 18 лучших компаний и их 18 обычных в отрасли. Книга под название "Построенные навечно" была опубликована в 1994 году.
Через 5 лет после завершения исследований у 11 из них показатели ухудшились.
Здесь кроме эффекта ореола сказалась ещё одна иллюзия - дотошного исследования. Количество данных, не имеет никакого отношения к их качеству.
Иллюзия долгого стабильного успеха.
Исследования Фостера и Каплан показали, что успешные компании не живут долго, а живущие долго не являются лучшими.
Из списка S&P 500 в 1957 году осталось через 40 лет только 74. А сколько их этих 74 выживших обогнали индекс S&P 500? Только 12!
Успех не случаен - но он мимолётен. Почему? Как писал экономист Шумпетер, движущей силой капитализма является конкуренция инноваций - товаров, услуг или способов ведения бизнеса. Преобладающей моделью является не стабильность и стойкость, а постоянный поток созидательного разрушения.
Со временем показатели многих успешных компаний ухудшаются, а других, менее успешных, улучшаются. Все стремиться к середине. Конкурентное преимущество трудно удержать.
Иллюзия абсолютных результатов. Даже улучшая свои абсолютные показатели компания может проигрывать конкурентам и становится убыточной. Т.е. нельзя рассматривать деятельность компаний в отрыве от других компаний
Иллюзия 8. Иллюзия неправильного толкования.
Иллюзия 9. Иллюзия подобия.
Истории успеха рассказанные простым языком имеют право на жизнь. Они побуждают в нас подлинные чувства и вдохновляют на полезные деяния. Все они говорят о главном: компании преуспевают, если у её руководителей есть твердые принципы и ясное видение, если они пекутся о работниках и стремиться к совершенству.
Но есть и другая сторона вопроса.
Из иллюзии долгого стабильного успеха следует, что построение компании-долгожителя - не только достижимая, но и стоящая цель. Однако компании, долгое время опережающие рынок, не просто редки, а скорее являются статистическими артефактами. Мечты о долгом превосходстве отвлекают от необходимости выигрывать ежедневные микросражения.
Иллюзия абсолютного результата уводит нас от осознания того, что в конкурентной среде всегда есть успехи и неудачи. Успех в бизнесе достижим тогда, когда вы не просто делаете что-то хорошо, а делаете это лучше своих конкурентов. Вера в абсолютный результат приводит к тому, что мы забываем про это и избегаем решения, пусть порой и рискованных, но необходимых для выживания в конкурентной рыночной среде.
Иллюзия неправильного толкования заставляет нас путать причины и следствия, действия и их результат.
Иллюзия подобия пытается нас убедить в том, что бизнес подчиняется точным научным законам и его результаты предсказуемы.
Так что всё-таки делает компанию успешной? Правильнее всего воспользоваться точкой зрения Майкла Портера, согласно которой результативность компаний зависит от двух факторов: стратегии и исполнения. Стратегия - это то, что отличает вас от конкурентов, то, что либо умеете делать только вы, либо вы делаете иначе, чем остальные. Иметь стратегию - значит отличаться от конкурентов в чем-то важном. А исполнение - это реализация принятых решений, которая состоит из способов мобилизации всех ресурсов, позволяющих добиться необходимых результатов.
Но выбор стратегии далеко не простая задача. Неопределенность потребительского спроса, непредсказуемость поведения конкурентов и изменение технологий, - вот насколько велик риск стратегических решений.
Роберт Рубин: успех достигается за счёт изучения всей доступной информации, оценки различных вариантов решений и сопутствующих им выигрышей и потерь.
Истории с Lego, WS Smith, Nokia - это все вариации на тему самого главного вопроса мира бизнеса всех времён: какие действия ведут к высокой производительности? Почему одни компании достигают огромных успехов, а другие еле сводят концы с концами.
Социальный психолог Элиот Аронсон писал, что люди не столько рациональны, сколько рационализирующие. Нам необходимо какое-нибудь удобное и правдоподобное объяснение.
Почему мы не можем точно определить, что влияет на успешность той или иной компании. Процесс познания во многих дисциплинах неуклонно двигается вперёд благодаря форме познания, называемой наукой. Ричард Фейнман определил науку как метод поиска ответов на вопросы, которые укладываются в формулу: что случится, если сделать вот это? И фундаментальный метод таков: пробовать, наблюдать и обобщать информацию.
Т.е. надо ставить эксперименты, собирать данные, систематизировать их и определять закономерности, на основе которых можно сделать точные прогнозы.
Зачастую многие проблемы бизнеса вполне доступны для научных исследований.
В случае, когда мы не можем провести полномасштабный эксперимент, можно использовать квазиэкспериментирование - основной метод общественных наук. Главное это делать различие от ответов, основанных на фактах и историях, со своей трактовкой.
Так Фейнман охарактеризовал псевдонауку, назвал ее культ Карго или культ даров небесных, на примере аборигенов островов Южной части Тихого океана во время 2 мировой войны.
История Cisco.
Самые интересные для нас истории - это истории про людей. Если дела идут хорошо, мы делаем из них героев, а если плохо - злодеев.
История Cisco - это не столько пример намеренной журналисткой гиперболы, сколько иллюстрация того, насколько сложно оценивать результаты деятельности компаний, даже когда эта деятельность происходит у нас на глазах. При всём внимании, которое было приковано к компании на протяжении ряда лет, даже самые опытные журналисты и уважаемые ученные были неспособны с точностью определить причины как впечатляющего взлета, так и стремительного падения Cisco. Они говорили о внимании к клиентам, о лидерстве, об умелых покупках и организационной эффективности, но все это не поддается объективному измерению, поэтому остаётся судить о достоинствах и недостатках компаний, опираясь лишь на то, что нам действительно понятно - выручку, прибыль и курс акций. На самом деле мы не знаем, в чем секрет успеха, поэтому и используем для объяснений то, что проще.
Джордж Оруэлл: прошлое интерпретируется в угоду настоящего.
Взлет и падение ABB.
Ореолы вокруг нас.
Эксперимент Торндайка, который он назвал эффект ореола - это склонность судить об отдельных свойствах на основе общего впечатления.
Большинство людей с трудом справляются с оценкой отдельных качеств, предпочитая оценивать все целиком. Эффект ореола помогает нам создавать и поддерживать целостную и непротиворечивую картину мира, уменьшая тем самым когнитивный диссонанс.
Эксперимент Стоуна, где объявленный результат (плохой и хороший) определял как испытуемые характеризовали процесс принятия решений. Т.е. они свои действия оценивали только на основании объявленного результата. И если им говорили, что результат хороший, то они думали что действовали правило, если говорили, что плохой, то такие же действия они обозначали как плохие.
Пожалуй, больше всего подвержено эффекту ореола лидерство. Наша оценка лидера зависит от успешности того, чем он руководит.
Эффект ореола присутствует и в опросах. Поэтому оценивать результаты деятельности компаний по опросу сотрудников этих компаний необъективно. И так понятно, что сотрудники компании, чью доходы растут быстрее оценят деятельность свою и своих коллег выше, чем сотрудники менее успешных компаний. Даже имея вроде бы объективные показатели которые коррелируют между собой мы не можем сказать, что является причиной, а что следствием. Так объективный показатель текучесть кадров связан с результативностью компании. Но действительно ли меньшая текучесть кадров приводит к успешности компании? Или все же высокие результаты ведут к низкой текучести.
Эдвин Лок: несмотря на то, что метод корреляции может быть полезен для формулирования гипотез о причинах, он не обладает научной доказательностью. Корреляция сама по себе ничего не объясняет.
Один из способов избежать ореолов это проводить исследования в разные моменты времени на протяжении нескольких лет. Такой подход называется продольным или лонгитюдным.
Изучая звёзды, находим ореолы.
История книги "В поисках совершенства", где Питерсон и Уотерман выбрав 35 лучшие американские компании придумали 8 принципов успешных компаний. А свои данные уже потом подогнали под эти идеи. Фактически оказалось, что 30 из 35 этих успешных компаний в дальнейшем показали ухудшающие результаты.
Следующие большое исследование Коллинза и Питерсона основывалось на выборе 18 лучших компаний и их 18 обычных в отрасли. Книга под название "Построенные навечно" была опубликована в 1994 году.
Через 5 лет после завершения исследований у 11 из них показатели ухудшились.
Здесь кроме эффекта ореола сказалась ещё одна иллюзия - дотошного исследования. Количество данных, не имеет никакого отношения к их качеству.
Иллюзия долгого стабильного успеха.
Исследования Фостера и Каплан показали, что успешные компании не живут долго, а живущие долго не являются лучшими.
Из списка S&P 500 в 1957 году осталось через 40 лет только 74. А сколько их этих 74 выживших обогнали индекс S&P 500? Только 12!
Успех не случаен - но он мимолётен. Почему? Как писал экономист Шумпетер, движущей силой капитализма является конкуренция инноваций - товаров, услуг или способов ведения бизнеса. Преобладающей моделью является не стабильность и стойкость, а постоянный поток созидательного разрушения.
Со временем показатели многих успешных компаний ухудшаются, а других, менее успешных, улучшаются. Все стремиться к середине. Конкурентное преимущество трудно удержать.
Иллюзия абсолютных результатов. Даже улучшая свои абсолютные показатели компания может проигрывать конкурентам и становится убыточной. Т.е. нельзя рассматривать деятельность компаний в отрыве от других компаний
Иллюзия 8. Иллюзия неправильного толкования.
Иллюзия 9. Иллюзия подобия.
Истории успеха рассказанные простым языком имеют право на жизнь. Они побуждают в нас подлинные чувства и вдохновляют на полезные деяния. Все они говорят о главном: компании преуспевают, если у её руководителей есть твердые принципы и ясное видение, если они пекутся о работниках и стремиться к совершенству.
Но есть и другая сторона вопроса.
Из иллюзии долгого стабильного успеха следует, что построение компании-долгожителя - не только достижимая, но и стоящая цель. Однако компании, долгое время опережающие рынок, не просто редки, а скорее являются статистическими артефактами. Мечты о долгом превосходстве отвлекают от необходимости выигрывать ежедневные микросражения.
Иллюзия абсолютного результата уводит нас от осознания того, что в конкурентной среде всегда есть успехи и неудачи. Успех в бизнесе достижим тогда, когда вы не просто делаете что-то хорошо, а делаете это лучше своих конкурентов. Вера в абсолютный результат приводит к тому, что мы забываем про это и избегаем решения, пусть порой и рискованных, но необходимых для выживания в конкурентной рыночной среде.
Иллюзия неправильного толкования заставляет нас путать причины и следствия, действия и их результат.
Иллюзия подобия пытается нас убедить в том, что бизнес подчиняется точным научным законам и его результаты предсказуемы.
Так что всё-таки делает компанию успешной? Правильнее всего воспользоваться точкой зрения Майкла Портера, согласно которой результативность компаний зависит от двух факторов: стратегии и исполнения. Стратегия - это то, что отличает вас от конкурентов, то, что либо умеете делать только вы, либо вы делаете иначе, чем остальные. Иметь стратегию - значит отличаться от конкурентов в чем-то важном. А исполнение - это реализация принятых решений, которая состоит из способов мобилизации всех ресурсов, позволяющих добиться необходимых результатов.
Но выбор стратегии далеко не простая задача. Неопределенность потребительского спроса, непредсказуемость поведения конкурентов и изменение технологий, - вот насколько велик риск стратегических решений.
Роберт Рубин: успех достигается за счёт изучения всей доступной информации, оценки различных вариантов решений и сопутствующих им выигрышей и потерь.
